靈隱寺有一個小和尚擔任撞鐘一職，一撞就是半年，感覺無聊，正所謂“做一天和尚撞一天鐘”而已。除了撞鐘以外，他無所事事，茫然度日。有一天住持要讓他到后院挑水劈柴，原因是他不能勝任撞鐘的崗位。小和尚不服，問老和尚：“為什么換掉我的工作，難道我的鐘撞得不準時，不響亮么？”老和尚說：“你撞的鐘確實準時、響亮，但空泛疲軟，沒有感召力。

　　鐘聲足用來喚醒沉迷的眾生，不僅要洪亮，而日還要渾厚、同潤、深沉、悠遠……”聽了這個故事，我們思考一下，小和尚撞鐘到底足誰的過錯？錯在哪里？答案是住持的過錯（主責），錯在沒有建市有效的績效管理體系。這個故事我們從事前、事巾、事后三個階段進行分析，研究績效考核體系中的各個環(huán)節(jié)。

　　事前

　　日關于戰(zhàn)略（工作）目標的問題目標住持沒有設定明確的戰(zhàn)略目標，沒有給予小和尚明確的工作目標，沒有通過分解和溝通讓小和尚知道每天做什么，以致“無所事事，茫然度日”。關于工作分析的問題住持沒有通過工作分析分配小和尚合理的工作量，以致“無所事事”。

　　關于組織架構的問題靈隱寺是個大寺廟，可能有上百個和尚，住持沒有搭建合理的組織架構，沒有設置監(jiān)寺等崗位（中層管理者），以致他管理幅度太大，管理的深度不夠。

　　關于管理溝通的問題如果有中間層級，那住持就是越級溝通與管理，違反了管理溝通的大忌。

　　關于崗位說明書的問題住持沒有給撞鐘崗位描述清晰的崗位說明書，小和尚不知道他的工作職責，另外住持也不能做到合適的用人。人力資源管理行句名言：知人善任。知人善任到底對不對，了解一個人就可以用好他么？分享一個故事，明末清初，一位老農有五個孩子，他們分別是這樣的特點：老大質樸、老二聰明、老三瞎子、老四駝背、老血瘸子，讓我們給五個孩子安排下工作：質樸的老大做財務，聰明的老二做營銷，瞎子老三做按摩，駝背老四做海底撈的門童，　　八小時敬業(yè)地彎腰鞠躬并招呼“歡迎光臨”，瘸子老五做舞者，專職一種翹腳的倫巴。

（編輯：愛動腦）