生產(chǎn)企業(yè)中多數(shù)的品牌商都是用加盟的方式，訂貨會(huì)的方式在線下做產(chǎn)品。當(dāng)?shù)骄W(wǎng)上自己做零售的時(shí)候，面對(duì)兩個(gè)挑戰(zhàn)，一是以前不懂零售，現(xiàn)在要做零售。二是以前只懂線下，不懂線上。兩個(gè)大的轉(zhuǎn)變加上以前就是賣貨，現(xiàn)在要同時(shí)做品牌。一下子把所有的挑戰(zhàn)都拉到面前。分享一個(gè)九陽(yáng)的案例給大家，九陽(yáng)第一代的電商負(fù)責(zé)人上來(lái)就找零售，結(jié)果推動(dòng)不了任何事情。然后就從渠道管理拉人過(guò)來(lái)，去年五月份開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)上賣了五個(gè)億。今年接近十個(gè)億。他們一件產(chǎn)品都不賣，到網(wǎng)絡(luò)上找最優(yōu)秀的網(wǎng)商，到線下的經(jīng)銷商找那些有意愿做電子商務(wù)的人。兩相結(jié)合，做授權(quán)，規(guī)范價(jià)格和渠道，引入獎(jiǎng)懲機(jī)制。慢慢就有了五十家非常優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)商開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。然后在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上所有賣的產(chǎn)品必需經(jīng)過(guò)公司的授權(quán)，這樣一手就把網(wǎng)絡(luò)上的渠道抓起來(lái)，一手把網(wǎng)絡(luò)上的經(jīng)銷商抓起來(lái)。通過(guò)三個(gè)合同：一價(jià)格管控合同，二渠道管控合同，三利益分配合同，把五十家經(jīng)銷商做了正式的授權(quán)。建立了一個(gè)30人的團(tuán)隊(duì)，給經(jīng)銷商培訓(xùn)，給網(wǎng)絡(luò)上的商家培訓(xùn)，讓經(jīng)銷商都賺到錢，這是做決策的最根本的原則。
    這只是做網(wǎng)商的模式之一，這個(gè)模式有三個(gè)特點(diǎn)：一所用各種各樣的管理方法就是線下的管理方法，將原有的經(jīng)驗(yàn)平移過(guò)來(lái)，沒(méi)有產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。新的東西都交給了在互聯(lián)網(wǎng)上電子商務(wù)已經(jīng)有了能力的經(jīng)銷商們。把經(jīng)銷商自身的能力和自己的渠道分銷能力相結(jié)合。二是今年8－10個(gè)億的銷售只有二三十個(gè)人。是不是只有二三十個(gè)人在打仗呢？不是的。五十幾個(gè)經(jīng)銷商雖然不是自己的員工，但做的和自己的員工沒(méi)有區(qū)別的事情。只有自己的員工才是團(tuán)隊(duì)嗎？互聯(lián)網(wǎng)的維基百科告訴我們，不是只有員工才是自己的組織，整個(gè)涉及到平臺(tái)上的人員，合作伙伴都是自己的組織。三是讓自己的員工除了扶持經(jīng)銷商以外，最主要的是去了解互聯(lián)網(wǎng)的最新需求，去做適合互聯(lián)網(wǎng)的專供產(chǎn)品。九陽(yáng)就有很多互聯(lián)網(wǎng)的專供產(chǎn)品，線下也賣，管控和價(jià)格體系并不矛盾。大量的專供不排除有很多的炒尾，但是炒尾里面也冒出了很多爆款。這個(gè)案例告訴我們，內(nèi)部整個(gè)體系很穩(wěn)定，很多問(wèn)題就迎刃而解。
    再分享一個(gè)故事，一個(gè)孩子把足球踢到河對(duì)岸，爸爸說(shuō)自己想辦法。告訴他搬塊石頭放在小河中間也許就可以過(guò)去了。孩子去搬石頭卻搬不動(dòng)。爸爸說(shuō)：你盡力了么？爸爸在你身邊你為什么不要爸爸和你一起搬呢？爸爸去撿回球和想辦法幫孩子一起撿回球結(jié)果是一樣的。過(guò)程卻截然不同。這個(gè)故事和我們做電商有一定的關(guān)聯(lián)，這條路走不通是不是可以選擇另一條路？一條路和另外一條路好與不好的區(qū)別，是要看在站在什么立場(chǎng)上去評(píng)估。

（編輯：灰太狼）