麥當(dāng)勞是快餐行業(yè)的巨頭，占領(lǐng)了很大的市場(chǎng)，它的成功有沒(méi)有給你的母嬰連鎖店帶來(lái)新的啟蒙？首先看一下麥當(dāng)勞是怎樣成功的吧！
正是基于麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)，在當(dāng)今世界上這種新型營(yíng)銷(xiāo)方式已成為最流行的企業(yè)擴(kuò)張和個(gè)人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它適應(yīng)了社會(huì)化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費(fèi)變化的客觀規(guī)模要求，通過(guò)低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�(jīng)營(yíng)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，是一種高效率的經(jīng)營(yíng)方式。
作為連鎖加盟的成功案例，對(duì)于母嬰用品加盟店有很多啟示。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)制度有以下一些主要特點(diǎn)：
其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢(qián)，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了�？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣(mài)一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開(kāi)始時(shí)，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)新店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但無(wú)權(quán)自行設(shè)店。(加盟商的規(guī)模)其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。
其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。
克羅克從不把特許權(quán)賣(mài)給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是："如果你賣(mài)出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。"就這樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值�？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。
其次麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)管理也值得借鑒。
(一) 明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理：麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。
(二) 嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。
(三) 完備的培訓(xùn)體系：麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。
(四) 聯(lián)合廣告基金制度：設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營(yíng)銷(xiāo)策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來(lái)，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。
(五) 相互制約的合作關(guān)系：麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn)：其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān);其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利(許多特許組織都通過(guò)強(qiáng)賣(mài)產(chǎn)品的方式獲得主要利潤(rùn)，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
希望以上麥當(dāng)勞成功加盟經(jīng)驗(yàn)的案例，能給加盟母嬰用品店的您一些幫助與啟示。
（編輯：花輪）