線(xiàn)下母嬰零售受疫情影響尤為嚴(yán)重，危機(jī)時(shí)刻該如何應(yīng)對(duì)與自救？在近期母嬰行業(yè)觀察線(xiàn)上實(shí)戰(zhàn)大課中，隅田川創(chuàng)始人趙哲結(jié)合自身企業(yè)經(jīng)歷，做了干貨分享，并重點(diǎn)剖析了母嬰零售逆勢(shì)增長(zhǎng)的“三個(gè)堅(jiān)持”。
隅田川的迭代與自救
今天首先和大家分享一下隅田川在過(guò)去四年中的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。隅田川在2016年成立，一開(kāi)始的業(yè)務(wù)是做線(xiàn)下母嬰零售的，2017年又做了櫻之丸的門(mén)店，等于雙品牌運(yùn)營(yíng)。2017年還啟動(dòng)了自有品牌業(yè)務(wù)，mikibobo品牌的嬰兒紙尿褲、拉拉褲，洗護(hù)用品等。2018年簽了形象代言人奧運(yùn)冠軍劉璇然；另外在揚(yáng)州投了一個(gè)紙尿褲工廠。雙品牌運(yùn)營(yíng)和做自有品牌也是公司業(yè)務(wù)迭代的兩次嘗試。
為什么做兩個(gè)連鎖品牌？因?yàn)閺氖袌?chǎng)的角度來(lái)講，我們是區(qū)縣獨(dú)家，就是一個(gè)區(qū)或者一個(gè)縣一家，目標(biāo)是三年內(nèi)在國(guó)內(nèi)賽道排到比較靠前的位置。 國(guó)內(nèi)2000多個(gè)區(qū)縣，剔除一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展不太好的區(qū)域，一個(gè)品牌開(kāi)店的天花板大概是1500~2000家。所以如果要達(dá)成足夠多的開(kāi)店率或者開(kāi)店密度，靠一個(gè)品牌是很難完成的，必須兩個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)。
另外，母嬰連鎖渠道過(guò)去20年的業(yè)態(tài)演變路徑，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是80%以上的母嬰連鎖創(chuàng)始人是在之前的公司里面獨(dú)立出來(lái)創(chuàng)業(yè)的。那么這中間就有一個(gè)邏輯， 開(kāi)母嬰店的業(yè)務(wù)門(mén)檻不是特別高，但是你要想把它做好，需要一些功底。
所以我們成立了兩個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，互相PK，最終考核單店的銷(xiāo)售額。通過(guò)這種輪崗、PK，培養(yǎng)足夠多的人，以支撐業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。這是我們 在業(yè)務(wù)早期培育第二曲線(xiàn)的一個(gè)初級(jí)案例，第一通過(guò)雙品牌運(yùn)營(yíng)，提升公司的開(kāi)店密度，第二從后端去提升員工，尤其是核心員工的培養(yǎng)速度。
到了17年，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的問(wèn)題，我們開(kāi)了很多店，也賣(mài)了很多貨，但是公司的毛利始終沒(méi)有提升。實(shí)際上這也是線(xiàn)下所有母嬰連鎖遇到的一個(gè)障礙。因?yàn)榫�(xiàn)下品牌的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，門(mén)店端賣(mài)的都是一樣的產(chǎn)品，毛利已經(jīng)非常透明，特別是一些標(biāo)品，奶粉大概10%，紙尿褲15%左右。 如果只做標(biāo)品的話(huà)，基本上是幫品牌商打工搬箱子。我們做過(guò)一個(gè)財(cái)務(wù)模型的分析，因?yàn)榫�(xiàn)下店有店租，有水電費(fèi)，要給員工發(fā)工資，包括前面投的這些錢(qián)， 如果毛利率沒(méi)有到35%的話(huà)，這個(gè)店是很難賺錢(qián)的。這是從門(mén)店端去分析這個(gè)問(wèn)題。
從總部的運(yùn)營(yíng)端講，我們也沒(méi)怎么賺到錢(qián)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格非常透明，如果加錢(qián)多的話(huà)，門(mén)店不會(huì)從我們這里采購(gòu)產(chǎn)品；如果加錢(qián)低的話(huà)，后端的費(fèi)率是包不住的。所以做標(biāo)品，門(mén)店的財(cái)務(wù)模型會(huì)非常差，基本上總部也不賺錢(qián)，門(mén)店不賺錢(qián)。
其實(shí)中國(guó)的母嬰線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)非常的悲催。中國(guó)有2000多個(gè)母嬰連鎖品牌，大家的模型大同小異，都非生存得非常艱難。對(duì)于開(kāi)直營(yíng)店的品牌來(lái)講也是非常痛苦的，因?yàn)樗麄冏龅梅浅Ｖ�。尤其比如說(shuō)遇到肺炎疫情類(lèi)似的沖擊，簡(jiǎn)直就是滅頂之災(zāi)。因?yàn)橐咔槠陂g線(xiàn)下的店租、員工的薪酬，這些是一分錢(qián)不能少，而大部分公司賬上的錢(qián)可能也就夠撐兩個(gè)月。這是我們對(duì)線(xiàn)下整體零售業(yè)態(tài)的一個(gè)認(rèn)知。
基于這種模型，我們做了自有品牌。 做自有品牌有兩個(gè)好處：一、對(duì)于公司總部來(lái)講，做自有品牌可以接受不賺錢(qián)，因?yàn)樗且粋�(gè)長(zhǎng)期的收益。二、對(duì)于門(mén)店來(lái)講，總部只要把這個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)做到足夠好，給門(mén)店的利潤(rùn)足夠高，線(xiàn)上線(xiàn)下控價(jià)做得足夠好，門(mén)店賺錢(qián)還是不錯(cuò)的。
我們的自有品牌設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)是，門(mén)店端的毛利不低于45%~50%。一部分門(mén)店因?yàn)橹攸c(diǎn)做了這種自有產(chǎn)品，門(mén)店的財(cái)務(wù)模型也得到了極大的改善。
此外，做自有品牌選品類(lèi)是非常有學(xué)問(wèn)的，為什么我們選擇紙尿褲？因?yàn)榧埬蜓澥紫人菢?biāo)品。另外用戶(hù)對(duì)于品牌的認(rèn)知不是特別強(qiáng)，只要門(mén)店推薦，只要你的產(chǎn)品做得足夠好，用戶(hù)看到摸到，用了之后覺(jué)得好，基本上復(fù)購(gòu)率還可以。如果你選一個(gè)很小的品類(lèi)的話(huà)，早期啟動(dòng)起來(lái)會(huì)非常痛苦。當(dāng)然也有個(gè)別案例，我們也一直在學(xué)習(xí)。
這次疫情發(fā)生后，我們也很快的做了轉(zhuǎn)型，開(kāi)始生產(chǎn)口罩。 疫情病毒從何而來(lái)，宿主是誰(shuí)，怎么治療，這三大問(wèn)題目前還未被解決，我們基于這三個(gè)判斷，證明口罩需求及生意還值得做。
目前已經(jīng)交付了兩千多萬(wàn)片的口罩，現(xiàn)在單日的產(chǎn)能也比較可觀。在疫情沖擊下，這是我們轉(zhuǎn)型自救的一個(gè)方式，也是公司業(yè)務(wù)迭代的第三次嘗試。
“三個(gè)堅(jiān)持”助力母嬰零售逆勢(shì)增長(zhǎng)
一、堅(jiān)持做供應(yīng)鏈的垂直整合
我們一開(kāi)始對(duì)標(biāo)的公司就是三星，為什么是三星？因?yàn)槿鞘俏覀兛吹剿泄纠锩�，供�?yīng)鏈垂直整合做的最優(yōu)秀的公司。消費(fèi)電子行業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，而且這個(gè)行業(yè)發(fā)展有30年，母嬰行業(yè)遇到的所有的問(wèn)題跟困難，或者說(shuō)未來(lái)走的路，基本上在3C行業(yè)或者消費(fèi)電子行業(yè)都有案例去佐證去支撐，所以我們研究三星。
三星從部品到成品再到品牌，是垂直整合的。比如說(shuō)三星的手機(jī)，三星的電視，從液晶面板到電子元器件，到成品，再到渠道建設(shè)和品牌，全部是自己完成的。這種用業(yè)務(wù)模型，它的成本優(yōu)勢(shì)非常顯著。
舉個(gè)例子，液晶面板是分大年小年，是一個(gè)非常典型的有業(yè)務(wù)波動(dòng)的市場(chǎng)。在大年的時(shí)候，基本上像三星、京東方這樣體量的公司，液晶面板一年的利潤(rùn)大概就會(huì)有30個(gè)億左右，但是在行情不好的時(shí)候，大概一年要虧掉20個(gè)億或者50個(gè)億。
但是為什么三星能做這么多年，而且越做越大，實(shí)際上它就是利用了在大年的時(shí)候，去充分的賺利潤(rùn)！在小年的時(shí)候，拼命的放假，把一些競(jìng)品的財(cái)務(wù)模型搞到極度差。所以，現(xiàn)在全球液晶面板就幾個(gè)玩家，韓國(guó)派系的三星的，國(guó)內(nèi)的京東方、華星光電、友達(dá)。
其實(shí)日本的液晶面板在過(guò)去的十年過(guò)程中已經(jīng)被洗掉了，這個(gè)行業(yè)在不斷洗牌，只有做供應(yīng)鏈垂直整合，在遇到困難的時(shí)候，業(yè)務(wù)波動(dòng)才會(huì)小。比如你今年渠道上面可能會(huì)利潤(rùn)差一些，但是可以通過(guò)品牌或者新品把整體的毛利拉一拉，所以它是一個(gè)比較難的業(yè)務(wù)，但是你做了之后會(huì)非常有價(jià)值。
我們給門(mén)店和供應(yīng)商講的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就在于我們做了自有品牌，我們給門(mén)店一個(gè)AB的選項(xiàng)，比如我們做了自有品牌的紙尿褲，同時(shí)也會(huì)做花王和大王的代理。如果選A的話(huà)毛利低一點(diǎn)，但是好賣(mài)一些，因?yàn)楫吘鼓切┢放频闹雀雷u(yù)度已經(jīng)比較好了，在推薦的過(guò)程中，花的時(shí)間成本、精力成本會(huì)少一些。B就是我們的自有品牌，包括我們簽的一些獨(dú)家代理的品牌，這樣的品牌雖然會(huì)難推一些，需要信任需要試用，但是真正推起來(lái)之后，門(mén)店毛利會(huì)好很多。
我們內(nèi)部會(huì)提一個(gè)口號(hào)“用戶(hù)買(mǎi)的更低，門(mén)店賺得更多”，這一句話(huà)就概括了我們做 供應(yīng)鏈垂直整合的核心訴求，就是讓門(mén)店賺得更多，讓用戶(hù)買(mǎi)產(chǎn)品花的錢(qián)更少。
比如我們做了一個(gè)爆款——洗衣液，通過(guò)規(guī)�；a(chǎn)，把成本控制在大概7塊錢(qián)，給門(mén)店大概12塊錢(qián)供貨，而且全國(guó)包郵。這個(gè)產(chǎn)品在門(mén)店可以賣(mài)到59元，大家可能覺(jué)得一瓶洗液59元價(jià)格很高，但是它對(duì)標(biāo)的品牌，零售價(jià)是在99或者159。而且我們?nèi)W(wǎng)控價(jià)59，早期會(huì)加一些贈(zèng)品，基本上用戶(hù)會(huì)愿意買(mǎi)，因?yàn)橥?lèi)型的歐洲品牌價(jià)格大概99塊錢(qián)。雖然門(mén)店賣(mài)得比競(jìng)品低50%，但是毛利會(huì)比做其他品牌有非常大的改觀。這是我們做供應(yīng)鏈垂直整合的一個(gè)典型案例。
對(duì)于零售業(yè)態(tài)來(lái)講，大家如果是通過(guò)層層的加價(jià)或者交付的話(huà)，效率極其低。比如我們了解到的一些品牌，出廠價(jià)大概在3折左右，但是通過(guò)國(guó)代省代經(jīng)銷(xiāo)商，再供給我們大概45折或者55折，然后我們?cè)偌右恍╁X(qián)，給到門(mén)店65折，門(mén)店就是35%的利潤(rùn)。這樣每個(gè)環(huán)節(jié)都做得很痛苦，大家賺不到什么錢(qián)。
目前國(guó)內(nèi)大概有17萬(wàn)家線(xiàn)下門(mén)店，2000多個(gè)渠道品牌，為什么是這樣的渠道狀況，而不是像家電行業(yè)，國(guó)內(nèi)線(xiàn)下的零售渠道幾乎只剩下蘇寧一家獨(dú)大。而且所有的超過(guò)萬(wàn)億級(jí)的產(chǎn)品渠道，都已經(jīng)非常成熟了，比如家電的、用品的，包括餐飲，全國(guó)也都有一些非常知名的品牌，比如海底撈，張亮麻辣燙、周黑鴨。
每個(gè)賽道都有一些非常知名的品牌，但是母嬰行業(yè)的渠道非常散，原因在于沒(méi)有人去做供應(yīng)鏈垂直整合。這個(gè)事的投入成本還是非常高的，10年磨一劍，可能做了10年之后才能見(jiàn)效，但我們?cè)敢饣〞r(shí)間來(lái)解決。
我們判斷母嬰線(xiàn)下零售的渠道業(yè)態(tài)終局，會(huì)有3~5家非常強(qiáng)勢(shì)的渠道，占比非常之高。當(dāng)然還會(huì)有一些單體的門(mén)店存在于這個(gè)行業(yè)，但整體的渠道集中度會(huì)越來(lái)越高。而且做供應(yīng)鏈垂直整合的效率越高，在未來(lái)優(yōu)勢(shì)越明顯。
另外，不建議大家盲目的開(kāi)店，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)它已經(jīng)是一個(gè)非常紅海的行業(yè)了，如果你沒(méi)有供應(yīng)鏈的差異化優(yōu)勢(shì)，開(kāi)店實(shí)際上就是送命的。
二、堅(jiān)持做品牌
一定要堅(jiān)持做品牌，我們?cè)?017年拿了A輪融資之后，當(dāng)時(shí)內(nèi)部成立了大概4、5個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注冊(cè)了幾個(gè)品牌，基本很多都廢掉了。當(dāng)時(shí)覺(jué)得自己開(kāi)了這么多店，做一個(gè)產(chǎn)品，貼一個(gè)牌子，就能賣(mài)出去。實(shí)際上后來(lái)發(fā)現(xiàn)不是那么回事，而且在做自有品牌過(guò)程中交了很多學(xué)費(fèi)，有些品牌的滯銷(xiāo)產(chǎn)品，到目前為止還有很多，而且有很多過(guò)了期。不是你有了渠道，然后做一個(gè)產(chǎn)品就能賣(mài)出去。要想做好一定要品牌足夠強(qiáng)，在品類(lèi)里面至少進(jìn)入前三，一定要在品類(lèi)里面建立品牌的認(rèn)知。
所以很多公司做米粉，包括我們當(dāng)時(shí)也孵化了一個(gè)團(tuán)隊(duì)做米粉，后來(lái)沒(méi)做成功，這個(gè)品牌就停掉了。實(shí)際上 米粉賽道競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，一是品牌很多， 第二讓用戶(hù)嘗試一個(gè)陌生的輔食品牌給自己的寶寶吃，教育成本極高，可能你賣(mài)給他一個(gè)59塊錢(qián)的米粉，需要花的代價(jià)是500塊錢(qián)。
為什么小皮成功了？ 首先產(chǎn)品做得很好，然后 早期的時(shí)候找了一些意見(jiàn)領(lǐng)袖，包括品牌的創(chuàng)始人，也會(huì)寫(xiě)一些東西，收獲了一批忠實(shí)的用戶(hù)群體。小皮在品牌建立初始，沒(méi)有特別追求發(fā)展速度，而是把每個(gè)用戶(hù)維護(hù)的非常好。這些早期的用戶(hù)為品牌的建立或者品類(lèi)的認(rèn)知，起到了非常大的這種推動(dòng)作用。
另外，在 七大品類(lèi)里面，輔食是最難切的，新品牌的成功概率是最低的。果泥米粉一年的市場(chǎng)容量可能就幾十個(gè)億，而且用戶(hù)的復(fù)購(gòu)率很差。我們做了一個(gè)調(diào)研，中國(guó)的用戶(hù)吃米粉，最多買(mǎi)兩盒，雖然宣傳三歲之前都可以吃米粉，但實(shí)際上只有半歲到一歲之間才吃。這個(gè)年齡段實(shí)際上很窄，基本上一盒吃不完就不會(huì)再吃了。所以，基于以上，小皮能跑出來(lái)，是非常不可復(fù)制的。
很多品牌在建立的初始也會(huì)砸KOL、找小紅書(shū)、各種網(wǎng)紅去傳播。但實(shí)際上真正的品牌的建立，不是花一些錢(qián)，找一些達(dá)人發(fā)帖子就完了，它是一個(gè)非常有溫度，非常有互動(dòng)的一種過(guò)程。所以，既需要產(chǎn)品做得好，又需要?jiǎng)?chuàng)始人或者公司有非常鮮明的形象，讓用戶(hù)覺(jué)得好，讓用戶(hù)愿意去嘗試，而且嘗試了之后發(fā)自?xún)?nèi)心的幫你推薦。
對(duì)于公司來(lái)講，砸廣告費(fèi)或者找賣(mài)家去幫你推，這種作用可能是立竿見(jiàn)影的，但也是不可持續(xù)的。在微商比較火的時(shí)候，有一些母嬰公司砸了很多錢(qián)挖一些成熟的團(tuán)隊(duì)去推，在三兩個(gè)月內(nèi)起來(lái)的很快，但是一旦這種激勵(lì)停下來(lái)之后，掉下來(lái)也很快，因?yàn)檫@些渠道它是趨利的，誰(shuí)有錢(qián)投奔誰(shuí)。
真的是要把一個(gè)產(chǎn)品做出溢價(jià)，必須得做品牌，尤其是母嬰用品，很多用戶(hù)選一個(gè)品牌的時(shí)候，是不在乎錢(qián)的。
第二個(gè)案例就是新加坡的hegen奶瓶，隅田川是中國(guó)市場(chǎng)第一家做hegen的全國(guó)性連鎖。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)三年多時(shí)間，目前這個(gè)品牌在天貓排到奶瓶前兩名，在大促的時(shí)候能夠排到第一。
在母嬰用品品類(lèi)，能起來(lái)這么快，而且在線(xiàn)下渠道做的這么扎實(shí)的公司不多。這個(gè)里面有幾個(gè)核心因素， 第一當(dāng)然是產(chǎn)品品質(zhì)非常好，而且有差異化，創(chuàng)始人的家族幫貝親奶瓶代工了十幾年，從工廠的生產(chǎn)工藝來(lái)講，有非常深厚的積淀。
第二，創(chuàng)始人非常勤勉，創(chuàng)始人是一個(gè)新加坡的寶媽?zhuān)磕陼?huì)在中國(guó)市場(chǎng)做幾十場(chǎng)母乳喂養(yǎng)的講座，非常用心的把自己的母乳喂養(yǎng)經(jīng)歷給大家做分享。另外，創(chuàng)始人非常愿意為品牌去站臺(tái)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到新加坡市場(chǎng)、東南亞市場(chǎng)。很多寶媽認(rèn)識(shí)這個(gè)品牌是因?yàn)?/span>跟品牌的創(chuàng)始人有了非常近距離的接觸，然后看到了品牌背后的價(jià)值，hegen講的是高顏值、高價(jià)值、高品質(zhì)。
第三，選了一個(gè)非常好的合伙人。hegen選了上海的辣潮國(guó)際做中國(guó)的總代，辣潮國(guó)際的創(chuàng)始人渠道建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、品牌推廣經(jīng)驗(yàn)非常豐富。三個(gè)因素疊加在一起，誕生了hegen在中國(guó)市場(chǎng)異軍突起的案例。
三、培養(yǎng)第二曲線(xiàn)：大市場(chǎng)、大風(fēng)口、有協(xié)同
做新品牌或者大家在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中一定要選大的賽道。一開(kāi)始選不對(duì)的話(huà)，后面真的是事倍功半。比如去做體溫計(jì)，整體中國(guó)市場(chǎng)一年就一個(gè)億的盤(pán)子，你做到10%的市場(chǎng)份額也就1000萬(wàn)。1000萬(wàn)銷(xiāo)售額對(duì)于一個(gè)品類(lèi)來(lái)講，無(wú)法去建設(shè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟阄坏饺嘶蛘吡舨蛔∪恕?/span>
真正把一個(gè)品牌立起來(lái)，或者說(shuō)能在這個(gè)市場(chǎng)賺到錢(qián)的話(huà)，一定要選大市場(chǎng)，在千億級(jí)以上這種需求。比如嬰兒紙尿褲，中國(guó)市場(chǎng)一年的需求大概700億，如果你做成人紙尿褲可能盤(pán)子更大一些。
第二，最好選在風(fēng)口的產(chǎn)品。風(fēng)口分兩種，一種是市場(chǎng)需求的風(fēng)口，一種是政策風(fēng)口。政策風(fēng)口，比如國(guó)家經(jīng)歷華為事件之后，突然舉國(guó)支持芯片的發(fā)展，國(guó)家成立大基金，然后投芯片的企業(yè)。證監(jiān)會(huì)對(duì)于芯片類(lèi)業(yè)務(wù)的上市，直接綠色通道，只要你能達(dá)標(biāo)，馬上就可以批，這在過(guò)去是不可想象的。市場(chǎng)需求的風(fēng)口，大家對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的需求量極大，像耳溫槍、口罩就是典型的案例。
第三，有協(xié)同。拿我們自己舉例，除了成人口罩，我們?cè)趦和谡诌@一塊也下了很大精力，從產(chǎn)品端來(lái)說(shuō)，前面做了口罩，現(xiàn)在轉(zhuǎn)去做兒童口罩；從渠道端來(lái)說(shuō)，我們有母嬰渠道。所以我們轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)做兒童口罩，實(shí)際上是一個(gè)非常自然而然的轉(zhuǎn)變，對(duì)于我們的后端能力建設(shè)沒(méi)有太大的變化。
這次疫情兩種企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)做口罩最快，一種是紙尿褲企業(yè)，因?yàn)樵谠牧系墓⿷?yīng)商上面是有優(yōu)勢(shì)的。真正能把口罩生產(chǎn)線(xiàn)做好的設(shè)備供應(yīng)商，也都是做口罩和做紙尿褲設(shè)備的供應(yīng)商，因?yàn)樗麄兊墓I(yè)基礎(chǔ)的沉淀還是比較優(yōu)秀的。
另外一種是汽車(chē)企業(yè)，像比亞迪是這次轉(zhuǎn)產(chǎn)做口罩最快的汽車(chē)企業(yè)。做汽車(chē)的這些廠商都有現(xiàn)成的萬(wàn)級(jí)的凈化車(chē)間，因?yàn)樗麄冇行┰骷枰鰷y(cè)試。這些凈化車(chē)間如果重新搭很耗時(shí)間，基本上等你搭好疫情早就結(jié)束了，這是硬件上的優(yōu)勢(shì)。 此外，車(chē)企有非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈沉淀，不管是他們自己組裝生產(chǎn)線(xiàn)，還是買(mǎi)生產(chǎn)線(xiàn)，都能第一時(shí)間搞定。所以比亞迪從決定要干，到出成品，速度極其快，這是車(chē)企的先天性的優(yōu)勢(shì)。
所以 最好是跟以前的業(yè)務(wù)有協(xié)同，這樣你在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，后面再把優(yōu)勢(shì)累累，成功概率就大一些。
最后，作為企業(yè)來(lái)講，無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)，一定要培育第二曲線(xiàn)，因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)都有生命周期，只有在這個(gè)業(yè)務(wù)好的時(shí)候，你拿其中一部分利潤(rùn)去培育新的業(yè)務(wù)，當(dāng)原有業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的時(shí)候，公司至少還有生存希望，有發(fā)展的希望。
（編輯：華夏嬰童網(wǎng)）