近一年來，作為飲用水巨頭的農(nóng)夫山泉在拓展新品類上可謂是不遺余力。

　　先是去年春節(jié)期間，聯(lián)合物美推出了現(xiàn)磨咖啡機(jī)，顯露出了進(jìn)軍咖啡領(lǐng)域的野心。其后果然在5月趁著夏季碳酸飲料銷售高峰，推出了即飲碳酸咖啡“炭仌”（“仌”拼音為bīng，通“冰”）。到了10月，又順應(yīng)季節(jié)變化，推出了三款炭仌新系列的即飲咖啡，拉長銷售時令。

　　農(nóng)夫山泉在咖啡領(lǐng)域的最新動作，是延續(xù)炭仌系列，搶在上半年最重要的大促之一“三八女神節(jié)”期間，發(fā)布了一款掛耳咖啡，繼續(xù)增加咖啡品類的SKU。

　　不難想象，如果這幾款產(chǎn)品銷量良好，農(nóng)夫山泉按這個節(jié)奏繼續(xù)押注的話，估計很快我們就能在夏天看到農(nóng)夫山泉的冷萃咖啡液，或是在Q4雙十一大促前看到農(nóng)夫山泉的速溶凍干咖啡上線了。

　　而且咖啡還并不是農(nóng)夫山泉在過去一年唯一涉足的新品類：去年農(nóng)夫山泉還上線了一款植物酸奶，一腳踏入了植物基與酸奶的領(lǐng)域。

　　如此頻繁的新產(chǎn)品線拓展背后，固然是農(nóng)夫山泉近幾年研發(fā)能力以及全品類戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)，但伴隨著全品類而來的風(fēng)險，農(nóng)夫山泉準(zhǔn)備好了嗎？

　　飲用水巨頭的全品類野心？

　　在飲用水品類中，農(nóng)夫山泉已經(jīng)是當(dāng)之無愧的巨頭了。

　　目前，國內(nèi)瓶裝水市場有超過3000個品牌。根據(jù)媒體報道，農(nóng)夫山泉、華潤怡寶、百歲山、可口可樂（冰露）、娃哈哈、康師傅這六大品牌就占據(jù)市場份額八成。其中，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年農(nóng)夫山泉以26.5%的市場占有率位居行業(yè)第一，華潤怡寶和百歲山分別以21.3%和10.1%的市場份額分列其后。

　　而從歷年的浙江民營企業(yè)百強(qiáng)榜單，以及去年兄弟企業(yè)萬泰生物招股書中披露的數(shù)據(jù)可以看到，農(nóng)夫山泉2018年營業(yè)收入209.11億元，凈利潤（未經(jīng)審計）36.16億元，銷量市場占有率28.3%，利潤也要高于統(tǒng)一、康師傅等競品。

　　但與農(nóng)夫山泉驕人業(yè)績相比，競爭高度飽和的飲用水領(lǐng)域顯然已經(jīng)進(jìn)入了高臺期，想要看到近一步的快速增長相當(dāng)困難。當(dāng)下，行業(yè)也是更多地依靠產(chǎn)品差異化的打法尋求增長空間。

　　所以，農(nóng)夫山泉近兩年除了通過收購新西蘭水廠 Otakiri Springs等動作來拓展自己的高端水產(chǎn)品線外，也在通過用戶分層的方式，做主打適合嬰幼兒飲用的淡鈉天然水，和主打更適合中老年人的鋰水，嘗試在既有的飲用水市場中，瞄準(zhǔn)不同群體，以做出能有更高客單價的垂直產(chǎn)品。

農(nóng)夫山泉的高端水、飲用水（適合嬰幼兒）、鋰水

　　做更細(xì)分的子品類固然是一個打法，但與在市場增長天花板近在眼前的飲用水市場相比，進(jìn)軍新品類的增長空間顯然更為清晰，更有吸引力，借力正在快速發(fā)展中的品類增勢也自然更能事半功倍。

　　而咖啡，尤其是即飲咖啡，正是這么一個在全球范圍內(nèi)都在快速發(fā)展中的品類。

　　據(jù)歐睿國際，到 2022 年，全球瓶裝即飲咖啡將實現(xiàn) 31 億美元增長，復(fù)合年增長率為 7.5％，市場需求比軟飲和瓶裝水高出不少。而據(jù)解數(shù)咨詢數(shù)據(jù)，在阿里平臺上，速溶咖啡及咖啡豆粉的類目在過去的三年中增勢相當(dāng)迅猛，尤其是在2019年雙十一大促期間迎來了一個高速增長的峰值。

　　快速增長的市場規(guī)模自然也引來了眾多行業(yè)巨頭對咖啡市場的關(guān)注。

　　除了農(nóng)夫山泉以外，統(tǒng)一也于去年 4 月在大陸市場上線了兩種咖啡飲料，分別是罐裝即飲縵雅咖啡和即飲咖啡“左岸咖啡館”�？煽诳蓸肥召廋osta后打造的即飲咖啡也已經(jīng)在去年6月在海外部分市場上市。而速溶咖啡行業(yè)巨頭雀巢在2018年收購了星巴克袋裝商品零售業(yè)務(wù)后，聯(lián)手打造的高端速溶咖啡產(chǎn)品即將在本月中下旬開始在天貓京東等各大電商平臺上線。

　　咖啡新零售領(lǐng)域也相當(dāng)熱鬧，一直力推無人零售咖啡機(jī)的瑞幸自不用說，連家居產(chǎn)品巨頭MUJI也在近期跨界上線了自有的咖啡自動販賣機(jī)。可以說，無論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)外，咖啡已經(jīng)成了近兩年最為炙手可熱的領(lǐng)域之一，農(nóng)夫山泉選擇咖啡作為押注的重點(diǎn)自然也十分符合借勢行業(yè)增長紅利的邏輯。

　　而農(nóng)夫山泉對于植物酸奶的選擇，看起來則更為冒險一些。植物基產(chǎn)品本身是全球近年來的一個熱門新興品類，根據(jù)美國植物基食品協(xié)會的最新市場報告，2019 年美國植物基食品零售額增長了 11%，市場規(guī)模達(dá)到50億美元。而同期，美國整體食品市場的增速僅為 2.2%。

　　但放眼國內(nèi)市場，國內(nèi)消費(fèi)者對于植物基產(chǎn)品的認(rèn)知較淺，市場需求還有待培養(yǎng)。與此同時，植物酸奶本身相較于普通動物酸奶的優(yōu)勢似乎也不那么明確——即便是在海外市場，目前增速最快的也是也是杏仁奶、燕麥奶這樣的成熟產(chǎn)品，最受用戶關(guān)注的也是人造肉這樣的話題產(chǎn)品。

　　回到植物酸奶上，現(xiàn)階段消費(fèi)者差異化選擇的動力恐怕并不充足，這也就意味著這個品類本身接下來所需要的市場教育投入還很高。這也或許是為什么農(nóng)夫山泉在推出“炭仌”咖啡系列的時候，在名稱上專門做了兩周的互動活動，但在植物酸奶這款產(chǎn)品上，甚至沒有給出更細(xì)的品牌詞，直接使用了植物酸奶的名稱的原因。

　　恐怕農(nóng)夫山泉也清楚，在這款產(chǎn)品上短期內(nèi)品類名相較于品牌名稱更有記憶點(diǎn)，用戶也需要一定的時間才能對這個品類本身建立認(rèn)可——而在這樣的時間點(diǎn)冒險選擇植物酸奶，估計也是農(nóng)夫山泉試圖搶占一個新興品類，提前建立品類壁壘、積攢品類自然流量的押注行為。不過，嘗試市場認(rèn)知度如此低的產(chǎn)品，風(fēng)險也顯而易見。

　　全品類的隱憂

　　在咖啡、植物酸奶之外，過去一年在既有品類中，農(nóng)夫山泉實際上也有大量新動作。

　　譬如說，給做了16年的老產(chǎn)品線運(yùn)動型飲料尖叫全面換裝，換上了更有設(shè)計感的新瓶，并推出了青芒和白桃兩個新口味；在果汁類目中，給NFC加入了冷藏果汁，又給2003年就推出了的農(nóng)夫果園系列增加了果汁含量提升到了50%的新系列。

　　今年年初，又借著“快樂小瓶子”的營銷熱點(diǎn)，趁勢推出了一系列250ml的小瓶裝產(chǎn)品，蹭熱點(diǎn)的能力也不愧農(nóng)夫山泉“被賣水耽誤了的廣告公司”的名號。

　　在發(fā)展全品類的過程中，農(nóng)夫山泉曾經(jīng)有過一些成功案例：此前，東方樹葉雖然未曾公布銷量，但因為口味評價爭議兩極化反倒收獲了不小的流量；公開報道中曾經(jīng)出現(xiàn)過的，茶π這一個單品的銷售額接近30億元；尖叫也曾被報道，銷售額以年均30%以上的增幅上升，是運(yùn)動飲料細(xì)分市場的頭部產(chǎn)品之一。

　　但農(nóng)夫山泉目前所采取的基于渠道的橫向多元化戰(zhàn)略，不僅僅意味著更大的增長空間，也意味著對多品類選品、研發(fā)上更高的管理要求，以及所需要警惕的品類失敗的風(fēng)險。

　　在行業(yè)中，全品類戰(zhàn)略的失敗案例并不鮮見。即便是明確打出全品類戰(zhàn)略的可口可樂，也在2019年砍掉了600多個僵尸品牌。所謂的僵尸品牌，便是大多數(shù)只占據(jù)總銷量1%，卻由于各式各樣原因，一直在占用公司資源的產(chǎn)品。加上2018年的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于可口可樂兩年內(nèi)總計砍掉了1300個失敗的僵尸產(chǎn)品。

　　包括現(xiàn)在被視為冉冉升起的新星的咖啡品類，可口可樂也曾在2006年進(jìn)入并于2年后因為品類失敗而不得不放棄，直到收購了Costa后才再重啟。

　　而就在今天，作為飲品行業(yè)巨頭的雀巢，也再次被爆出了意欲出售旗下銀鷺的股份的消息。在2018年全資收購銀鷺后，銀鷺的花生牛奶、八寶粥業(yè)績下滑屢屢拖累雀巢整體利潤表現(xiàn)，以至于雀巢考慮出售銀鷺的消息幾乎從未中斷。

　　農(nóng)夫山泉本身此前也有不少單品失敗的案例。僅從官網(wǎng)上列出的產(chǎn)品線來看，就可以看到好幾款失敗的先例：2013年推出的打奶茶，曾入選新京報的《新食品》周刊“精美亮相和糟糕的市場口碑”的十大“失望之食”榜單；2016年的水葡萄、水柚子等果味水系列，以及2018年上市的碳酸果汁茶飲泡泡茶，均已在市場上已經(jīng)悄無聲息、毫無水花。

　　農(nóng)夫山泉的母公司養(yǎng)生堂也曾經(jīng)嘗到過冒進(jìn)的失敗教訓(xùn)：2006年，在養(yǎng)生堂創(chuàng)始人鐘睒睒的主導(dǎo)下，農(nóng)夫山泉跨入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，在江西贛南種植了1.2萬畝臍橙，但由于建廠前缺乏考證，工廠運(yùn)營后一度因為種植園地勢險峻氣候惡劣、選擇品種全年榨汁期短、工廠設(shè)備使用率極低等等問題，每年單在這一個項目上的虧損就達(dá)到2000萬元。此后，農(nóng)夫山泉引進(jìn)了大量種植技術(shù)，才在2014年出產(chǎn)了農(nóng)夫山泉17.5°橙，中間花費(fèi)了足足8年時間進(jìn)行調(diào)整。

　　尋求增長空間就必然對創(chuàng)新，尤其跨品類創(chuàng)新有所需求，但激進(jìn)創(chuàng)新所可能造成的風(fēng)險也難以忽視。

　　國際巨頭大多習(xí)慣通過收購或是投資品類中較為成熟的企業(yè)作為降低風(fēng)險的方式。但一方面其中的資本門檻不低，另一方面企業(yè)產(chǎn)品融合的挑戰(zhàn)也未必比自研新品小：銀鷺的前車之鑒就在眼前，可口可樂與Monster之間的糾葛也一度對雙方的品類戰(zhàn)略都造成了影響。

　　近兩年關(guān)注消費(fèi)的風(fēng)險資本數(shù)量大大增加，也導(dǎo)致了可投資標(biāo)的水漲船高，對國內(nèi)企業(yè)而言市場上的選擇也較為有限。

　　通過數(shù)字化手段來加強(qiáng)研發(fā)的能力以降低風(fēng)險是一條更漫長的道路，但在這條道路上押注對于企業(yè)而言長期的收益或許更大。農(nóng)夫山泉目前似乎也選擇的是這條道路：根據(jù)公開數(shù)據(jù)，養(yǎng)生堂旗下的信息化科技企業(yè)彩虹魚的擴(kuò)張速度也非�？�，從2017年不到百人的規(guī)模，到2019年已有221名純IT類人員的人力規(guī)劃，三年增長一倍有余。

彩虹魚官網(wǎng)上的發(fā)展歷程

　　公開報道也顯示，從2010年開始，農(nóng)夫山泉已經(jīng)在有意識地搭建自有終端管理系統(tǒng)平臺，借此加強(qiáng)自身對終端的絕對控制，2015年甚至上線了一款名為“送水到府”的自有外送到家服務(wù)APP，直接跨過各級經(jīng)銷商及平臺，服務(wù)終端消費(fèi)者訂單。

　　這樣的投入在今天給農(nóng)夫山泉直接帶來了多少收益還很難估計——尤其是養(yǎng)一支自有開發(fā)團(tuán)隊的成本也恐怕不是一個小數(shù)字。但整體來看，零售企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營已經(jīng)是一個既定方向了，盡早把數(shù)據(jù)掌握在自己手中，長遠(yuǎn)來說必然是有百利而無一害。