戰(zhàn)略目標(biāo)是一回事，績效指標(biāo)是另一回事。戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)脫節(jié)對立，于是績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有推動(dòng)作用。
指標(biāo)數(shù)量過多、變化太快，讓員工無所適從。
標(biāo)準(zhǔn)制定得太高遠(yuǎn)，員工再努力也達(dá)不成，就會中途放棄。
標(biāo)準(zhǔn)不夠具體和量化。每個(gè)企業(yè)都有自己的方向、愿景、使命、戰(zhàn)略，但不能僅停留在口號管理，譬如“加大力度、努力提升，高度關(guān)注、全而提高，抓大放小，大力整改，積極爭取、全力以赴，完善工作、提高質(zhì)量，杜絕漏洞、確保安全，加強(qiáng)溝通、通力合作，世界一流、國際水平”，又譬如“讓我們做得更好，讓我們更上一層樓”，什么叫“更好”？“好”的什么程度？上到哪一層樓？都是模糊概念。為什么很多企業(yè)缺乏執(zhí)行力？原因之一就是因?yàn)榭谔柟芾�。目�?biāo)要符合SMART原則，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要“能夠量化盡量量化，不能量化行為描述”，有了具體、可衡量的目標(biāo)才會有計(jì)劃，才會在員工執(zhí)行過程中有一定的約束力，才可以考核。
考核結(jié)果運(yùn)用的問題
要么考核結(jié)果沒有運(yùn)用，要么考核結(jié)果僅僅運(yùn)用在利益分配，考核結(jié)果是要與利益掛鉤，但不能僅僅與利益掛鉤，否則會把考核變成一件很敏感的事情。因?yàn)槔媸菃T工很關(guān)注的問題�？己私Y(jié)果需要與更多積極的方面掛在一起，譬如：
員工調(diào)配位做合適的事情
績效改善續(xù)改進(jìn)；
員工發(fā)展成長；
把合適的人在合適的崗發(fā)現(xiàn)績效問題，進(jìn)行持制訂發(fā)展計(jì)劃，幫助員員工培訓(xùn)：找到并彌補(bǔ)員工的短板。
沒有充分考慮使用者的需求
績效考核體系設(shè)計(jì)者把整體體系設(shè)計(jì)得太復(fù)雜、太繁瑣，或不符合企業(yè)實(shí)際，僅僅是拿來主義，是使用的管理者產(chǎn)出反感，敷衍了事。
管理者觀念和行動(dòng)的問題
這是管理者需要重視及深刻反省的一大方面。
重新認(rèn)識績效管理
總之，我們需要重新認(rèn)識績效管理：
績效管理不等同于績效考核，我們應(yīng)該談績效考核，更應(yīng)該談績效管理。
績效管理不是純粹的業(yè)績考核。業(yè)績從哪里來？業(yè)績需要過程，業(yè)績的內(nèi)驅(qū)動(dòng)因素是員工的能力和態(tài)度。績效考核的定義是什么？是衡量、比較員工工作結(jié)果及影響結(jié)果的行為表現(xiàn)和素質(zhì)特征的系統(tǒng)。所以，考核指標(biāo)應(yīng)該是多維度的�，F(xiàn)在我們一般考核=類指標(biāo)：業(yè)績、能力、態(tài)度。其中業(yè)績權(quán)重高一些，建議占70%，能力和態(tài)度權(quán)重低一些，建議占30%。績效管理不是1天的事情，是天天的事情。
績效管理不是填填表格就可以的，需要把結(jié)果進(jìn)行多方位的應(yīng)用。
績效管理不是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這只是作用，而不是目的，目的是讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
績效管理不是打擊員工而是幫助員工，所以在績效面談的時(shí)候需要有藝術(shù)、有方法，譬如“明治”法。先認(rèn)可，員工沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有疲勞；再建議，對事不對人地描述問題。最后說一此鼓勵(lì)的話。
績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是管理者最重要的工作！
（編輯：愛動(dòng)腦）