——孫培俊先生，上海交通大學(xué)教授
我有三點(diǎn)跟大家分享一下：第一點(diǎn)，為什么會出現(xiàn)“做大”，以及自己做的區(qū)別；第二點(diǎn)是想給品牌商的一些建議；第三點(diǎn)是給所有代理商的一些建議。
為什么會有代理?品牌商想要快速占領(lǐng)市場，想借由代理商的資源，有庫存資金的轉(zhuǎn)移。有這樣的條件，我們才有代理。剛開始快速占領(lǐng)市場的時候，就像一對男女在談戀愛，這個時候叫“相敬如賓”。接下來市場慢慢做大了，企業(yè)的風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)移了，對代理商的要求也多了，這個時候叫“相敬如冰。”到最后代理商沒辦法滿足品牌商的需求，例如：第一，鋪貨率不夠高，品牌要市場，代理要利益。沒有資源精耕市場就沒法落實(shí)；第二，品牌商一些政策性的落實(shí)，代坪商不見得能夠配合；第三，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的素質(zhì)相對比較低，尤其是在KA的部分。在大陸，品牌商收回直營的多數(shù)都是KA的市場，為什么要收回?因?yàn)榇砩虥]有能力做。
為什么沒有能力做?首先代理商人員的素質(zhì)跟不上；第二點(diǎn)，跟KA談判的能力不行；第三點(diǎn)，交易條件配合不來；第四點(diǎn)，售后服務(wù)達(dá)不到品牌商的要求。所以，現(xiàn)在的市場情況是代理商達(dá)不到品牌商的要求時，雙力‘開始“相敬如兵”了。為什么這種現(xiàn)象在中國特別嚴(yán)重?我們看看歐美市場，代理制度是非常成熟的，例如惠普在美國的代理。所有代理商與惠普的經(jīng)營理念是一致的，而且是單一品牌的代理，所以惠普要求售后服務(wù)要到位的時候，經(jīng)銷商和代理商如果做不到，惠普隨時有一個考核制度，就把品牌商和代理商換掉。大陸現(xiàn)在的代理商，實(shí)際上管理能力和經(jīng)營能力不用強(qiáng)，因?yàn)橛绣X就能做代理。知道這種現(xiàn)象之后呢，我想給品牌商一些建議。
中國的代理第一個是總代，接下來有一級代理，二級代理，就是三個層次而已。聽起來好像很簡單，如果品牌商在中同大陸想直營，就不是那么簡單了。以下幾點(diǎn)提醒代理商：第一，如果以人組織結(jié)構(gòu)的編織會擴(kuò)大很多倍，不是五倍、十倍，在中國的市場可能是三十倍、六十倍，甚至是一百倍；第二：管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，不是很簡單的升級；第三，溝通協(xié)調(diào)中的問題；第四，市場反應(yīng)與管理機(jī)制在效率上比代理慢很多；第五，庫存資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。代理商為什么會被取消收回?是因?yàn)榇砩痰膬r值已無法滿足品牌商的需要了。要做代理商的話怎么不會被取代，需要把賺來的錢投資到人才的培養(yǎng)上，投資在管理系統(tǒng)的提升，人的經(jīng)營理念的提升上。代理商被收回或取代是很現(xiàn)實(shí)的事情，不要只考慮誰做得最大，好的品牌商人員在管理市場的時候，除了要跟做得最大的代理商聯(lián)絡(luò)之外，還要和第二大、第三大這兩個可能潛在的代理商聯(lián)絡(luò)。所以這一點(diǎn)要做好的話，在中同的市場就有希望。
（編輯：灰太狼）