——黃曉斌先生，廈門全利嬰童用品有限公司總經(jīng)理
皇家寶貝品牌還未上市，業(yè)績(jī)相較好孩子、黃色小鴨的業(yè)績(jī)?nèi)匀贿�需要努力，讓我感覺到更加地惶恐，努力。我會(huì)將我們?cè)凇笆袌?chǎng)大了自己做”的一此彎路，與大家進(jìn)行分享。
皇家寶貝和黃色小鴨都是來自臺(tái)灣的品牌，1998年登陸中國(guó)大陸，和黃色小鴨一樣，在一些渠道思路、商品研發(fā)方面都非常類似。直到2009年底，本品牌引入了第一輪投資，因?yàn)椴皇菍I(yè)的PE，突然有錢了，進(jìn)來的第一件事是很多空白的市場(chǎng)要自己做。
在2010年陸續(xù)擴(kuò)大上海覆蓋、加大北京、重慶、廣州、深圳、長(zhǎng)沙、吉林等區(qū)域，都要自己做品牌。這時(shí)，我們品牌遇到的第一個(gè)危機(jī)，即投入的錢要把這個(gè)市場(chǎng)的量迅速做大，在自己代理的資源不夠多的情況下，拿著自己的資金去做，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)問題非常困擾。
首先是遠(yuǎn)程管理，團(tuán)隊(duì)沒有準(zhǔn)備好就自己做，突然之間市場(chǎng)擴(kuò)大，新上馬的市場(chǎng)都經(jīng)歷了近一年的磨合，目前才略有回穩(wěn)。
第二，是存貨的問題，迅速擴(kuò)張，產(chǎn)生了要么缺貨，要么店鋪低效導(dǎo)致貨品積壓。
第三個(gè)問題是內(nèi)控，各市場(chǎng)、辦事處的費(fèi)用難以有效監(jiān)控。
接下來的兩年時(shí)間，我們一直在不斷反思該怎么做，市場(chǎng)大了自己做，前提是把市場(chǎng)做大了。我們做了一些補(bǔ)救措施，很多市場(chǎng)店多了，市場(chǎng)開始穩(wěn)定了，就和一些代理商談，把我們養(yǎng)了一年到兩年的店轉(zhuǎn)讓給他們，再出一些政策，做成市場(chǎng)大了，代理商來做。一個(gè)品牌進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)會(huì)經(jīng)過幾個(gè)時(shí)期：導(dǎo)人期、成長(zhǎng)期、成熟期。代理商覺得品牌商養(yǎng)過以后，這些店也是很賺錢的，我們就迅速地做了一件事，先把市場(chǎng)護(hù)起來，找較多的童裝、嬰裝的代理商們來合作，共同把這個(gè)市場(chǎng)做大。我們發(fā)現(xiàn)這種思路的轉(zhuǎn)變，品牌得到了較快的成長(zhǎng)，較穩(wěn)定的市場(chǎng)認(rèn)可。
因此我們得到了兩點(diǎn)啟示。第一，角色很重要，孕嬰童行業(yè)一共有四類人，制造商、品牌商、代理商和零售商，自己是什么角色很重要。品牌商專注于設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，營(yíng)銷就意味著做自己的品牌，代理商和零售商是沒法做的。其中，諸如北京、上海、廣州、深圳、重慶這類的超大城市，品牌商會(huì)想自己做，這個(gè)無可厚非，這里而有品牌推廣的意味在里而。代理商較難運(yùn)營(yíng)原因有兩個(gè)：成本高，投入周期長(zhǎng)。因此最核心的市場(chǎng)自己做，而非市場(chǎng)大了自己做。品牌商只需牢記兩個(gè)要點(diǎn)——設(shè)計(jì)和營(yíng)銷；
第二，代理商怎么來做這個(gè)市場(chǎng)需要溝通，除了河南、四川會(huì)分割找兩個(gè)省代，其他一個(gè)省一律都是一個(gè)省代。讓省代來做兩件事情，省會(huì)城市代理商自己來直營(yíng)，二線地級(jí)市由下線來做。把關(guān)系理清楚了，對(duì)代理商和零售商共同發(fā)展有所幫助。
品牌商一家贏天下，這個(gè)觀點(diǎn)在未來三十年、五十年，如果社會(huì)還有分工的話，那是不可能出現(xiàn)的，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。
（編輯：灰太狼）