【我們是胸懷大，干小事，商品是最根本的東西。服務和品牌是我另外要強調(diào)的。因為小孩的產(chǎn)品，媽媽給予很深的感情，是一個愛的物化，跟成人的商品不一樣，它是用情，小孩的東西有情感，就像我小孩的一些東西，十幾年前的我都保留�！�

    ——童裝其實也能做這么大。
    楊大筠先生：UTA 時尚管理集團總裁

 

    2個億以內(nèi)的企業(yè)其實只要關心一件事件就可以了：1個產(chǎn)品做得是否夠好；3-10個億，我覺得你要關心一下你要靠什么樣方法賺錢，因為有很多企業(yè)從0到3個億，只是完成了一個產(chǎn)品的增量，它的產(chǎn)品在市場中有一定的消費者喜歡，也有一部分的客戶去做營銷，但是這種營銷只是為了買賣，只是為了把商品交付給消費者的一個過程，并沒有形成標準化的公司體系，而且生意目的也不是特別清晰。
    所以我們很多企業(yè)從批發(fā)到品牌，一直在徘徊。3-10億的企業(yè)為什么要講究盈利模式？因為從設計、研發(fā)、物流到供應店、品牌推廣，最后再到零售端、客戶管理、終端消費者維護，這個過程確實需要標準的公司化運營。但是我們很多企業(yè)都敗在這個環(huán)節(jié)中，走不過去。為什么走不過去？因為他習慣了很容易成功的心理。還有一個因素，就是我們所謂的“一招鮮就吃遍天”，很容易依賴一種方法成功，導致沒有辦法去創(chuàng)新，適應新的市場。到了10億后的企業(yè)，要思考的未來發(fā)展計劃就不再是模式的問題，而是思維的問題了。
    所以我認為成人裝和童裝之間其實差別并不是特別大，無非是利潤之間的差別。福建很多男裝很輕易就做10個億、20個億，甚至更多。運營模式、資本市場中的運作能力在不同階段是不一樣的。所以3個億之前的企業(yè)只需要考慮產(chǎn)品怎樣做得更好，讓更多消費者喜歡。今天做服裝確實是非常難。整個市場的增長連政府都感覺到了巨大壓力，這就需要我們很多企業(yè)思考怎么樣去做，要有一個新的思路模式。
    目前整個童裝行業(yè)包括嬰幼品行業(yè)，企業(yè)的管理水平，包括物流、供應鏈、信息化水平、人才的儲備狀況，比運動裝和休閑裝至少會差10年，體現(xiàn)在硬件配備和人才上。比如說人才上，像李寧這種企業(yè)請個總監(jiān)年薪都在300萬-500萬左右。
    好在童裝企業(yè)里面，巴拉巴拉做了一個示范。巴拉巴拉去年應該在18個億左右，而且他們今年的目標是22個億，他們15年的目標是定的是50個億。我們應該感到欣慰。為什么欣慰？我也一直在研究，巴拉巴拉為什么在這么快的速度從3億、5個億一直到10多個億，還要進軍到50個億，而我們90%的童裝企業(yè)基本上都在5,000萬到兩三個億之間徘徊。做到5 個億回款的企業(yè)往上增長一點，就要付出巨大的代價，這個代價就是利潤越來越薄，店開得數(shù)量倒挺多，但是營運能力在普通下降，這個時候要思考的問題就是為什么規(guī)模上來了，利潤下降了，還有庫存也控制不了。
    因為我花了很多精力研究巴拉巴拉，巴拉巴拉給童裝企業(yè)做了一個示范：原來做童裝也能做這么大。因為童裝企業(yè)普遍我們都認為跟成人裝、休閑裝、運動裝規(guī)模上、成長的速度上遠遠沒有男裝、休閑裝、運動裝來得快。我們可以看到安踏，安踏2000年營業(yè)額才2,000萬，它現(xiàn)在的營業(yè)額是97個億。2,000萬到97個億，它用了很短的時間。森馬在2010年曾經(jīng)是中國最有錢的幾個家族企業(yè)，它的市值是300個億。安踏的童裝計劃已經(jīng)過5個億了，今年可能做到8個多億。它的增長速度也非常非�？臁�
    我抽查了北京的20個廠商北京的商場銷售排名表，基本上耐克和阿迪肯定是穩(wěn)坐前三名，而且增長速度非�？�，大家可以看到市場的競爭變得越來越復雜，但是無論這些眼花繚亂的數(shù)據(jù)對你影響有多大，其實你們作為企業(yè)家一定要堅信一點：無論做什么都要有一個需求，你之所以沒有做大，沒有做強，我認為是你還不夠?qū)Ｗ�，是你現(xiàn)在的工作做得還不夠好，這是最關鍵的。

（編輯：灰太狼）