當(dāng)公司的盈利狀況達到一定的水平，店鋪管理者將更多的注意力擺在如何通過合理的薪酬制度留住員工。很多時候，店鋪管理者會計較薪酬的多少，而忽略員工的感受，但作為一名成功的店鋪管理者來說，錢分得越多，積累的財富才越多。這里的“多”當(dāng)然不是肓目地提高員工的薪資，而是通過合理的薪酬方案設(shè)計，讓員工滿意和服氣，激勵員工為店鋪創(chuàng)造出更多的價值。
“薪結(jié)”難解，員工流失，人在職場終極快樂只有一個：好“薪”情。即：一個好的工資“薪”情，和一個好的工作心情；人在職場終極痛苦只有兩個：為什么我做了那么多事情，只能拿到這么一點點工資？真?zhèn)靶健保粸槭裁次颐刻旃ぷ髯屛腋杏X如此不開心？真?zhèn)模?/p>
薪酬管理是一個企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分
公正良好的薪酬體系是吸引優(yōu)秀人才加盟的保障，同時，有利于保留核心骨干員工，在企業(yè)內(nèi)突出不同的重點業(yè)務(wù)和重點崗位。薪酬方案設(shè)置有兩種。
自助式薪酬方案包括兩個部分：直接薪酬和間接薪酬
直接薪酬包括了員工通過日常工作能獲得的基本工資和績效工資，還有加班、分紅等定期發(fā)放的附加工資，以及企業(yè)支付給員工的福利。基本工資反映的是
實際工作或技能的價值，但是容易忽視了員工之間的個體差異。在有的薪酬制度中，基本工資設(shè)定的依據(jù)是雇員所受教育、所擁有技能的一個正函數(shù)。
基本工資上調(diào)的客觀因素包括：企業(yè)的盈利水平提高，同工種員工的薪酬發(fā)牛變化，雇員的經(jīng)驗進一步豐富，以及員工個人業(yè)績、技能有所提高�？冃ЧべY
是對員工工作成績的評介，它會根據(jù)員工工作成績的變化而進行調(diào)整，因此績效工資是可變工資。
間接薪酬可能與金錢無關(guān)，包括：做事的機會，發(fā)展機會。學(xué)習(xí)的機會，賺錢的機會，晉升的機會，生活質(zhì)量、額外補貼。
只有不斷優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工的薪酬水平增長要跑過CPI；給員工職業(yè)發(fā)展機會，設(shè)計好晉升通道和規(guī)則；提升經(jīng)理的管理能力，不只是訓(xùn)人挑刺，能夠輔
導(dǎo)員工；設(shè)計力所能及的福利機制，善待員工；離職后該兌現(xiàn)的一定要兌現(xiàn)；定期與員工談心交流；讓員工不斷看到希望。
這些因素都是工作日常補助等非物質(zhì)的激勵。它更加注重員工的個人發(fā)展前景和機會，以及員工在心理因素、身體健康和生活質(zhì)量力面的提高。在大型企業(yè)
當(dāng)中，間接薪酬的獎勵機制相對完善，通過對提供優(yōu)秀員工培訓(xùn)機會的方式代替現(xiàn)金作為激勵。
薪酬方式轉(zhuǎn)換為合伙人
讓員工參與單店投資，成為單店股東，這種合作方式的前提是要有嚴(yán)格的績效考核制度來確保員工的成長，明確員工的成長方向和未來目標(biāo)，并進行針對性
的培養(yǎng)。
參與合伙的對象是員工、店長（主管）和公司管理者。在嚴(yán)謹?shù)墓芾硪?guī)范制度下，合作雙方每投資一定的金額，就擁有相應(yīng)比例的單店店鋪股份。
參與合伙的對象資格獲取，可按任職時間積分計算投資資格；
例如：員工級自入職之日起每工作一個月積1分，主管級自任職之日起每工作一個月積1.5分，經(jīng)理級自任職之日起每工作一個月積2分，總監(jiān)級自任職之日起
每工作一個月積25分，副總級自任職之日起每工作一個月積3分，當(dāng)個人積分累計60分方可有資格。
找到“薪結(jié)”，如何設(shè)計有效的薪酬機制
薪酬不是成本，而是投資
當(dāng)我們的薪酬平均增長20%會發(fā)牛什么？員工離失率下降20%；利潤增長50%；員工認同度改善22%；客戶滿意度提升30%；核心人才忠誠度提升35%；執(zhí)行力大
幅提升。工作要有透明，浙酬規(guī)則更應(yīng)該透明
薪酬的構(gòu)成和基本規(guī)則對全員透明。具體規(guī)則僅對本職能公開，
相關(guān)人員可了解自己晉升崗位、本職位及以下人員所對應(yīng)的薪酬規(guī)則。例如：店長可了解督導(dǎo)崗位、店長職位和店長以下人員對應(yīng)的薪酬規(guī)則。
店鋪組織結(jié)構(gòu)新思考
轉(zhuǎn)變零售價值主張，實現(xiàn)神經(jīng)體驗，重組組織架構(gòu)。嬰童店組
織設(shè)置：店長（首席母嬰咨詢師）、店助（母嬰咨詢師）、陳列師、收銀員、保清員、理貨員，防損員、微笑大使。導(dǎo)購將從嬰童店消失！從等顧客上門，
到走出去求顧客光顧；業(yè)績的差異是在顧客沒有進店時就開始了。
為什么獎金給得多了反而帶來更多的內(nèi)部矛盾？能干的員工為什么留不��？提成應(yīng)該如何提取與分配呢？提成分配應(yīng)該是均提，還是個人提呢？
嬰童店提成方案設(shè)定
員工薪酬的另一個重要組成部分是“獎金”提成，“獎金”提成一定要與目標(biāo)掛鉤。有的企業(yè)總會有疑問，為什么獎金給得多了反而帶來更多的內(nèi)部矛盾？
能干的員工為什么留不住？提成應(yīng)該如何提取與分配呢？提成分配應(yīng)該是均提，還是個人提呢？實行個人提成培養(yǎng)的是個人英雄主義，實行集體提成，又吃大鍋
飯。真困惑！
先讓我們明白提成設(shè)定的四大利益關(guān)系。
四大利益關(guān)系，即類別（需求）商品=消費者利益；提成商品=員工利益；目標(biāo)任務(wù)的完成=公司的利益；利潤=老板利益。
你是站在誰的立場呢？其實員工很單純，你老板設(shè)置什么提成方案，他就會推薦什么商品給消費者，這樣你就不是站在消費者的立場，賣消費者需要的什么
，消費者就會受到傷害，就會對你的門店失去信任。所以提成的設(shè)置將直接關(guān)系到門店的未來，如果失去消費者，你的門店將會走向滅亡！
其實讓我們明確一個慨念：公傭、私傭和班傭。
公傭制的薪資分配可以用一個公式來表示：提成=店鋪總業(yè)績；提成比例。比如店鋪總業(yè)績?yōu)?0萬，假設(shè)提成點為2%，那么分配到5個人的團隊中，每個人的
提成就是：20萬/5.2%=800。
公傭的好處在于有利于團隊沖刺銷售目標(biāo)，因為業(yè)績越高，分到各人頭上的薪資就越高。但也有其弊端，銷售能力低的人會依賴其他員工，導(dǎo)致團隊中有人
渾水摸魚吃“大鍋飯”。
另外，在公傭制當(dāng)中，提點的設(shè)定也很關(guān)鍵。如果在一個月當(dāng)中，有人員數(shù)量的增加或減少，就會影響分配到個人頭上的提成。例如：假定提點為2%，銷售
業(yè)績?yōu)?0萬，當(dāng)人數(shù)從5人增加到6人時，分到每個人頭上的提成就會減少。
曾經(jīng)有一個案例，某店鋪按照店長承包制的方式經(jīng)營，店長為了增加個人收入肓目縮減人員，結(jié)果導(dǎo)致在崗員工工作量超負荷，最終影響工作效率，導(dǎo)致庫
存積壓，整體業(yè)績下滑。
因此，可以通過調(diào)整提點的辦法協(xié)調(diào)員工的提成�？梢詤⒖嫉赇佀诋�(dāng)?shù)氐膶?dǎo)購的普遍工資，假定底薪為1，200元，如果平均工資為2，000元，當(dāng)銷售業(yè)績
為20萬，提點多少的時候，提成能達到800元？經(jīng)過計算成本為0.04，當(dāng)人數(shù)增加時，提點相應(yīng)降低，反之亦然。這種方式不受人數(shù)的限制，在資金控制上更加明
晰。
在公傭的情況下，如何確保員工仍然能沖刺個人業(yè)績呢？我們根據(jù)一個實例來了解。在一個5人的銷售團隊中，業(yè)績?yōu)?0萬，則算到每個人頭上的銷售目標(biāo)為
4萬，初期我們設(shè)定銷售成績低于個人目標(biāo)的60%的時候，提成為0，在60%一80%之間時，提成為0.25，當(dāng)在80%-100%的時候提成為0.5，在這里根據(jù)某月每個人的
銷售情況得出其中三個人的薪酬狀況。
由上表可見，甲由于沒有完成銷售目標(biāo)而沒有提成，乙完成了所有目標(biāo)，可以拿到傘額提成，丙可以拿到一部分提成。
班傭的分配方式為：每一個班（早班或晚班）的業(yè)績評分，合成各人業(yè)績。舉個例子：早班5名員工一天的銷售業(yè)績?yōu)?000元，那么每個人的業(yè)績即為l000元
。
私傭即根據(jù)各人業(yè)績計算薪酬。私傭制更看重個人能力的發(fā)揮，誰做得好拿到的提成就多。因此在私傭制經(jīng)營體制中，要完善培訓(xùn)部門，對銷售能力相對弱
的員工進行針對性地培訓(xùn)，提高員工個人的銷售能力，同時有助于提高整體團隊的業(yè)績。
很多店鋪在薪資政策上采用的是：店長作為公傭，店助采用50%公傭和50%私傭，資深導(dǎo)購（母嬰咨詢師）、收銀采用私傭。小同的店鋪有小同的薪資政策，
有的店鋪采用南公到私，有的采用由私到公，更有的根據(jù)店鋪的類型進行分配，比如：在A類店采用公傭與私傭相結(jié)合的方式。小論是公傭或私傭，關(guān)鍵在于設(shè)定
門檻。
個人業(yè)績?nèi)諛?biāo)來鼓勵員工沖刺個人業(yè)績。
對于經(jīng)營已經(jīng)相對成熟。有了穩(wěn)定的客群的店鋪來說，可以采用員工私傭，店長公傭的方式。這樣做的好處在于店長及時跟蹤店員的銷售成績，因為任何一
名員工銷售業(yè)績的好壞，都會影響店長的薪酬。但是也會存在隱患，即提上升上來的店長將自己的銷售任務(wù)下放給員工，其個人銷售能力停步小前。
因此有的規(guī)模小大的店鋪更樂于采用店長半公半傭的方式，原因在于：第一、店長通常是從銷售成績最好的員工提拔上來的，他們銷售能力高于普通勞員工
，可以通過他們的銷售能力之優(yōu)勢確保店鋪當(dāng)月銷售業(yè)績小流失。第二、小型店鋪的管理壓力較小，員工也少，店長完全有能力和精力參與到銷售中。并日幫助
提升銷售水平。這其中要注意協(xié)調(diào)員工與店長的銷售業(yè)績劃分，避免出現(xiàn)搶單的矛盾。
有的店鋪則是使用浮動式薪酬方案，即隨著個人業(yè)績的增長，底薪進行相應(yīng)的上漲。這種方式能夠有效激勵員工沖刺業(yè)績。同樣，這種方式也要設(shè)定門檻，
明確銷售目標(biāo)標(biāo)考核、提成獎勵目的
我們應(yīng)該讓營業(yè)人員明確當(dāng)月銷售、利潤目標(biāo)同叫，關(guān)注高毛利提成商品銷售，我這里講的不是所謂×××奶粉品牌的商品毛利率高，而是關(guān)注在嬰童店里
的棉品、玩具、嬰兒用品、車床這些品類的相對比較高的毛利商品，過去，我們把80%人力、物力、財力都集中在吃的與紙品上了，我們?yōu)槭裁床话?0%人力、物
力、財力都集中在棉品、玩具、嬰兒用品、車床等類別是呢？
讓營業(yè)人員關(guān)注類別商品銷售的進度，因為關(guān)注類別商品的銷售，就是關(guān)注消費者的需求，這樣就可以保證消費者的利益。而不是某一個品牌或者某一個單
一商品上。
讓營業(yè)人員關(guān)注任務(wù)目標(biāo)，我們不要給工作，而足給工作目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定了我們常常遇到以下情況：要么沒有目標(biāo)，要么目標(biāo)太離譜，要么有公司目標(biāo)，
但沒部門目標(biāo)，要么有目標(biāo)，但各部門目標(biāo)之間沒有建立關(guān)系，要么有部門目標(biāo)，但沒有個人目標(biāo)。沒有目標(biāo)，就無法進行績效評估；沒有績效評估，也就沒法
科學(xué)進行激勵；沒有激勵，員工隊伍就沒有動力。作為店長一定要認識績效管砰和績效目標(biāo)的重要性，用績效目標(biāo)管砰員工，給員工工作、職位的同時，一定要
給他們一份目標(biāo)清晰的《績效合約》，這不但有利于自己的管理，更是對員工的負責(zé)。
月銷售目標(biāo)考核、提成獎勵目的前提是關(guān)注消費者的需求，保證消費者的利益；然后把目標(biāo)分解人頭，人人頭上有指標(biāo)，這樣玉能保證員工、消費者、公司
、老板的利益。
讓營業(yè)人員關(guān)注類別商品冒一銷售的進度，因為關(guān)注類別商品的銷售，就是關(guān)注消費者的需水，這憚就可以保證消費者的利益。而不是某一個品牌或者某一
個單一商品上。
提成方案（總營業(yè)額2%）
●本人建議嬰童店的提成方式采取公傭制，即根據(jù)店月銷售目標(biāo)采取集體提成。
類別提成：如奶粉\紙尿褲0.3%提成；輔食營養(yǎng)品用品圖書音像玩具、車床2%提；嬰裝、孕裝、棉品3%提成；讓員工明白賣棉品1000賣奶粉1000提成比是l：
l0
●設(shè)定提成系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：如：店長為2系數(shù)，店助系數(shù)為1.5系數(shù)，自席母嬰咨詢顧問l4系數(shù)，母嬰咨詢顧問、陳列帥l.3系數(shù)，收銀為1.2系數(shù)；游泳帥、育嬰
帥、1.1系數(shù)；理貨員、保潔員、防損員、微笑大使（迎賓）廠家促銷員1系數(shù)。
1個人月銷售達標(biāo)考核（提成）要點：
團隊共同日標(biāo)，根據(jù)店鋪實際定位，日標(biāo)由店長根據(jù)店內(nèi)人員崗位的定位系數(shù)來設(shè)置個人日標(biāo)；每個月的日標(biāo)由店長根據(jù)店內(nèi)人員崗位定位的系數(shù)分配到個
人，總?cè)蝿?wù)/崗位系數(shù)總和*個人系數(shù)，再分解到每一天；當(dāng)月個人完成自己日標(biāo)任務(wù)的80%以上才可拿提成，完不成個人目標(biāo)任務(wù)的80%取消當(dāng)月個人提成。被取
消的個人提成將由門店，按達標(biāo)率100%完成人員根據(jù)自己的系數(shù)進行分配（含店長）。
（編輯：愛動腦）