導師會鼓勵新員工去跟這些備選組的人接觸、溝通。導師每周都會對所指導的新員工進行評級（有Rockstar——明星、Solid——扎實、Shaky——搖擺這幾個級別）并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。導師在跟幾位經理討論后，就會安排大致匹配的新員工與之見而，一般半個小時左右。通常是經理介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人，這項工作的意義何在，該小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”，而新員工主要是聽，最后由他自己決定想去哪個組。

　　除非有特殊情況，一般某個新員一但選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理南是“他不行”的話，那不如解雇他；如果說你不愿意讓他到你的組但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作”，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組里面，所以這個坪南也不成立。這種討論既可以南導師發起，電可以南需要用人的經理發起。

　　另外，要避免過度的“推銷”，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組重要性的認同和對其業務的興趣。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為誘導性太強。新兵訓練營結束后，也會發生淘汰的情況，但概率很低。對于表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但在某方面有造詣的工程師，Facebook還是盡可能為他尋找合適的崗位。新兵營畢業一個月和三個月后，導師會跟這些新員工再進行“一對一”談話，了解他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。

（編輯：愛動腦）