1、為什么是時(shí)候思考“重做一遍”？
近年來(lái)經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)“中國(guó)所有的行業(yè)/生意都值得重新做一遍”。所謂“重做一遍”似乎和“大數(shù)據(jù)”一樣，變成了一個(gè)被經(jīng)常使用卻極難定義的一個(gè)“時(shí)髦詞匯”。
但2021年一定是個(gè)可以嚴(yán)肅思考“重做一遍”的好時(shí)機(jī)，到了那時(shí)候，存活下來(lái)的實(shí)體零售企業(yè)最困難的時(shí)期估計(jì)已經(jīng)過(guò)去：
隨著財(cái)政和貨幣政策的溫和刺激，經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，市場(chǎng)需求回復(fù)到合理水平；
部分脆弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到打擊，對(duì)于活下來(lái)的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)烈度可能有所降低；
預(yù)期當(dāng)年銷售收入可以回復(fù)到2019年水平并保持溫和增長(zhǎng)；
經(jīng)歷過(guò)2020年痛苦的裁員和減薪，整體運(yùn)營(yíng)成本還算是在較低的水平；
企業(yè)的賬面現(xiàn)金和存款還算是寬裕，現(xiàn)金流不再是一個(gè)緊迫性的問(wèn)題；
部分樂(lè)觀企業(yè)開(kāi)始了新的擴(kuò)張和收購(gòu)計(jì)劃。
如果以上情況出現(xiàn)，基本可以判斷這一次整體性危機(jī)正在逐漸遠(yuǎn)去。
同時(shí)，相信疫情一定讓實(shí)體零售企業(yè)的決策層有了痛徹心扉的發(fā)現(xiàn)：
流量/客流來(lái)源單一，一個(gè)防控措施就會(huì)讓企業(yè)損失80%的客流；
雖然匆忙開(kāi)了線上旗艦店，開(kāi)了短視頻和直播，做了全員營(yíng)銷，小程序也在導(dǎo)流...但除了清倉(cāng)級(jí)折扣，產(chǎn)品好像沒(méi)有什么可以吸引消費(fèi)者的賣點(diǎn)；
即使是清倉(cāng)級(jí)大力度折扣，我們無(wú)法精準(zhǔn)地把這些信息傳遞給足夠多的顧客；
員工組建了若干顧客微信群，實(shí)際上并不能形成“公司級(jí)”的客戶資產(chǎn)；
發(fā)動(dòng)員工進(jìn)行全員營(yíng)銷，實(shí)際效果難以評(píng)估，在業(yè)務(wù)常態(tài)下似乎也難以持續(xù)；
幾乎只有“到店付款拿貨”這一種比較有效的交付方式，其他的交付方式（包括自營(yíng)的到家、接收線上訂單通過(guò)第三方配送）效率都非常低；
所謂的“控貨”、“控店”“控心智”，至少有一樣是陷阱，因?yàn)閹?kù)存減值、房租和人工成本都去年大口吞噬利潤(rùn)；
部分員工的能力還有很大的空間可以挖掘，直播的氛圍可以趕上李佳琦；
在痛定思痛之后，一定是一個(gè)合適的機(jī)會(huì)思考“重做一遍”這件事情。
2、要“重做”什么？
到底要重做什么呢？實(shí)體零售企業(yè)要從引流、連結(jié)、營(yíng)銷、交付和場(chǎng)地效率五個(gè)方面來(lái)思考，也就是重做Customer Journey Map（用戶體驗(yàn)地圖或購(gòu)買旅程）。
從這里我們可以看出，疫情只是在最近的兩三個(gè)月內(nèi)放大了一個(gè)我們不愿意看到的長(zhǎng)期趨勢(shì)---傳統(tǒng)零售模式的日漸式微，隨著中國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化，主體消費(fèi)者正在發(fā)生變化，顧客的購(gòu)買旅程正在隨之變化，而傳統(tǒng)零售模式將逐漸失效：
傳統(tǒng)的引流方式在失效：過(guò)往幾十年，領(lǐng)先的零售企業(yè)往往得益于其選址的有效性。領(lǐng)先的零售企業(yè)都在反復(fù)強(qiáng)調(diào)零售業(yè)最重要的三件事“Location、Location、Location”�；谶@個(gè)邏輯，占據(jù)核心商圈的最優(yōu)位置就鎖定了盈利，不管是最初的步行街還是后來(lái)的購(gòu)物中心，其根本的邏輯都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置開(kāi)設(shè)店鋪攔截顧客。隨著顧客時(shí)間成本上升和線上渠道的興起，單純依賴門店一個(gè)渠道和標(biāo)準(zhǔn)化商品的引流方式已經(jīng)難以吸引顧客到店。
老牌的國(guó)內(nèi)零售標(biāo)桿和黃埔軍校家樂(lè)福超市，其品牌的法語(yǔ)意思是“十字路口”，盡管門店多數(shù)都開(kāi)在實(shí)體的“十字路口”，卻在經(jīng)歷最近數(shù)年的掙扎后，最終投入了蘇寧的懷抱。盡顯了傳統(tǒng)英雄的老邁與末路。
無(wú)論是從單位獲客成本還是客流的增長(zhǎng)潛力來(lái)看，只依賴實(shí)體門店獲客的方式已經(jīng)落后。在這一點(diǎn)上，“重做一遍”就意味著充分利用線下的“十字路口”和零售“新基礎(chǔ)設(shè)施”的線上“十字路口”，最大程度地進(jìn)行導(dǎo)流。
與顧客的連接方式在失效：由于顧客數(shù)字化程度低，實(shí)體零售商難以與顧客實(shí)現(xiàn)有效的連接和交流。與線上客服的隨時(shí)響應(yīng)和雙向溝通相比，實(shí)體零售商與消費(fèi)者的單向連接模式正在失效。
以傳統(tǒng)超市為例，在我熟悉的那個(gè)黃金年代，零售企業(yè)能夠通過(guò)準(zhǔn)確投放DM和Flier和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，而這種模式正在逐漸降低其效率，我甚至愿意預(yù)言這種模式會(huì)在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)完全退出歷史舞臺(tái)。
以化妝品為例，與顧客的連結(jié)和溝通已經(jīng)從原來(lái)的BA與顧客的口頭和電話溝通，進(jìn)化到了線上的實(shí)時(shí)互動(dòng)和網(wǎng)上直播帶貨。
多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)的CRM系統(tǒng)是單向的信息傳遞的，除了記錄消費(fèi)信息，定期進(jìn)行單向的短信和郵件溝通，實(shí)際無(wú)法實(shí)現(xiàn)和顧客的雙向溝通和交流。不考慮所謂“基于大數(shù)據(jù)的推送和營(yíng)銷”的可實(shí)現(xiàn)性，僅討論雙向的溝通，傳統(tǒng)CRM也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)前的溝通需求的。
反觀電商企業(yè)、到家業(yè)務(wù)、外賣平臺(tái)和“新零售企業(yè)”則能夠通過(guò)推送、公司級(jí)的社群互動(dòng)和外呼服務(wù)實(shí)現(xiàn)緊密的顧客連結(jié)。
營(yíng)銷的有效性降低：傳統(tǒng)零售商的營(yíng)銷活動(dòng)是基于商品（商品、價(jià)格、促銷裝）單一維度，由于無(wú)法區(qū)分不同顧客的差異化需求。而基于數(shù)字化的消費(fèi)者，其營(yíng)銷活動(dòng)可以是商品+實(shí)時(shí)庫(kù)存+顧客標(biāo)簽+交付方式四維的，為了便于理解這個(gè)“四維”的問(wèn)題，我們想象一個(gè)菜市場(chǎng)的場(chǎng)景，菜場(chǎng)的商販一定會(huì)主動(dòng)根據(jù)自己的商品進(jìn)價(jià)、商品的庫(kù)存、商品可銷時(shí)間，菜市場(chǎng)關(guān)門的時(shí)間、老婆或者牌友的要求以及顧客的購(gòu)買傾向靈活調(diào)整售價(jià)（清貨回家）和贈(zèng)品（送一把小蔥）。這種菜場(chǎng)促銷模式，對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)顧客和庫(kù)存及時(shí)數(shù)字化的零售商則更容易實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，在與盒馬的朋友溝通的時(shí)候，對(duì)方也提到盡管能夠?qū)崿F(xiàn)這一功能，但實(shí)際產(chǎn)生的效果仍有局限。但由于顧客的數(shù)字化、商品數(shù)字化和庫(kù)存數(shù)字化程度，以及技術(shù)上缺乏投入等方面的低水平，將在未來(lái)限制他們的可能性。
商品交付方式缺乏靈活性：隨著顧客“時(shí)間價(jià)值”越來(lái)約高，顧客對(duì)交付的靈活性和可預(yù)見(jiàn)性有著更多的要求。
短期來(lái)看，疫情期間各種“到家”業(yè)務(wù)的新客戶增量只是一個(gè)極端情況下特殊表現(xiàn)。長(zhǎng)期而言，隨著線上品類滲透率提升以及城市居民時(shí)間價(jià)值變得更高，消費(fèi)者將逐漸喪失到店選購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化商品的熱情，這些品類不僅包括必選型的食品、生鮮、日用品等消費(fèi)，還會(huì)包括可選型的服裝、飾品等消費(fèi)。
場(chǎng)地的效率在降低：一方面，租金上漲和線上業(yè)務(wù)的擠壓，使得實(shí)體門店的場(chǎng)地效率在降低，實(shí)體零售商需要考慮以下的方式：
瘦身求存：減少新開(kāi)門店的經(jīng)營(yíng)面積；這也是大量實(shí)體零售商如沃爾瑪、永輝等正在積極推進(jìn)的方向；
跨界合作：出于降低成本或者吸引新客流的需求，進(jìn)行有益的跨界的合作以提升存量場(chǎng)地的利用效率，比如誼品生鮮與家樂(lè)福的合作；比如盒馬與餐飲的合作；比如蔦屋與星巴克等其他業(yè)態(tài)的跨界合作；
業(yè)態(tài)重構(gòu)：零售商需要重新考慮其業(yè)態(tài)組合的布局，而不是用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)態(tài)覆蓋全部市場(chǎng)。
綜上所述，站在今天去看可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，消費(fèi)者一定更高程度被數(shù)字化的。為了未來(lái)所做的“重做一遍”應(yīng)該是圍繞著目標(biāo)顧客的商品和服務(wù)兩層需求，進(jìn)行引流、連結(jié)、營(yíng)銷、交付和場(chǎng)地效率的重構(gòu)。
3、怎么做？
我們?cè)谝陨险鹿?jié)中探討了“為什么現(xiàn)在是時(shí)候‘重做一遍’？”，以及 “到底要‘重做’什么？”。那么到底要如何重做一遍呢？畢竟破除原有的認(rèn)知慣性是一件“知難行亦難”的事。建議是：
> 首先是要破除“知難”；
> 其次是要準(zhǔn)備“行難”；
> 最后是要做到“知行合一”
破除“知難”
不論是個(gè)人還是企業(yè)，對(duì)變革的認(rèn)知都是有慣性阻力的，這種阻力可能來(lái)自于天生的惰性，也可能來(lái)自于對(duì)改變和風(fēng)險(xiǎn)的恐懼�？傊�，當(dāng)企業(yè)按照原有模式仍能有溫和的增長(zhǎng)，做出變革的決定是有極大困難的：
情景1，過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的溫和增長(zhǎng)形成了舒適區(qū)，感受不到外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性的變化，因此也沒(méi)有變革的認(rèn)知；
情景2，主要精力都在于市場(chǎng)上的短兵相接殺伐決斷，雖能感受到外部環(huán)境變化，但暫時(shí)想不清楚，不能形成全面的認(rèn)知，還不如以不變應(yīng)萬(wàn)變；
情景3，知道環(huán)境變化，也看到外部的變革，但對(duì)變化是帶來(lái)收益還是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)難以判斷，出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和損失的思考，暫時(shí)先保持關(guān)注，讓子彈飛一會(huì)兒；
我曾經(jīng)為一個(gè)有著近110年歷史的企業(yè)服務(wù)過(guò)7年時(shí)間，從“計(jì)算-制表-記錄”公司到打卡機(jī)，到商用電腦和大型機(jī)，到認(rèn)知服務(wù)。數(shù)次的重生和“重做一次”成就這間百年企業(yè)。
如果疫情期間業(yè)務(wù)的停滯能夠讓一些零售企業(yè)的決策層開(kāi)始思考，并認(rèn)知到變革的必要性，這次的業(yè)務(wù)停滯可能就沒(méi)有白費(fèi)。在這里，我們提供兩個(gè)案例，代表了兩種方式，希望對(duì)破除“知難”有所幫助。
針對(duì)沒(méi)有看清楚的企業(yè)，建議采用疊加模式：也就是圍繞原有業(yè)務(wù)，圍繞客戶去不斷疊加渠道、技術(shù)能力、運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈能力，以更為緩和的方式不斷創(chuàng)新和試錯(cuò)，通過(guò)量變累計(jì)成為質(zhì)變。
今年2月24日掛牌上市的良品鋪?zhàn)邮且粋�(gè)“重做一遍”的成功案例，良品的模式的模式可以用“疊加”來(lái)概括。
不斷疊加有效的引流渠道：良品鋪?zhàn)悠鸺矣诰�下自營(yíng)門店，也一直在自營(yíng)實(shí)體門店上不斷疊加多種引流渠道---超市、加盟店、自營(yíng)旗艦店、線上經(jīng)銷、線上代銷、外賣平臺(tái)、小程序、良品鋪?zhàn)覣PP。以電商業(yè)務(wù)為例，良品鋪?zhàn)哟蠹s從2011年前后開(kāi)始發(fā)力電商渠道，2015年電商渠道占到26%的銷售。截止2019年上半年，其線上業(yè)務(wù)已超過(guò)45%的占比；
不斷疊加內(nèi)部能力：良品鋪?zhàn)釉谶^(guò)去數(shù)年投入大量的資金進(jìn)行數(shù)字化技術(shù)的升級(jí)，此外，從《招股說(shuō)明書》中我們可以看到良品在未來(lái)持續(xù)數(shù)字化投入的決心和力度；除了技術(shù)外，良品鋪?zhàn)釉谠袑?shí)體門店運(yùn)營(yíng)能力之外，不斷強(qiáng)化其消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)和線上運(yùn)營(yíng)能力，技術(shù)能力和組織能力的結(jié)合構(gòu)成了良品鋪?zhàn)拥母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
在價(jià)值鏈上下游疊加：良品不僅涉及渠道分銷，其背后還有大量的向原材料、產(chǎn)品研發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造不同深度的延伸。實(shí)體零售企業(yè)需要從分銷差價(jià)思維向全產(chǎn)業(yè)鏈思維轉(zhuǎn)變。
對(duì)于已經(jīng)思考清楚的企業(yè)可以選擇重生模式：這種重生不依賴于原有的組織、門店資源和供應(yīng)鏈，而是在原有體系外的“另起爐灶”。和傳統(tǒng)超市不同，盒馬是完全重生的線上線下融合模式。
從人群、品類和場(chǎng)景上塑造了一個(gè)全新的模式，打破了傳統(tǒng)的門店輻射范圍。
這種重生的模式本質(zhì)上是在重做門店的體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)，也是在創(chuàng)造新的場(chǎng)景。
準(zhǔn)備“行難”
通過(guò)上述兩個(gè)例子，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的“重做”一定是比舊模式更難的，這里的“難“可能體現(xiàn)在需要大腦思考更多，身體更勤勞，身段需要更低，甚至還要準(zhǔn)備接受徒勞無(wú)功：
十年前在參與永輝業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目時(shí)，我曾作為”超市行業(yè)專家”被IBM的某位同事問(wèn)到一個(gè)典型的咨詢顧問(wèn)式問(wèn)題“ 永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？”我的回答是“勤快”�？吹侥俏煌乱苫蠛筒恍湃蔚谋砬�，我想我一定是說(shuō)錯(cuò)了什么。
放到今天，應(yīng)該是“決策者的戰(zhàn)略敏銳和執(zhí)行層足夠的勤勞是永輝在2010年前后的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！�
十年前的永輝正處在城市居民消費(fèi)升級(jí)，生鮮需求渠道轉(zhuǎn)換的大環(huán)境中，在這個(gè)大環(huán)境中永輝首先把生鮮采購(gòu)從“坐商”變成了“行商”。而所謂的“勤快”就是在當(dāng)年永輝的生鮮事業(yè)部有著超過(guò)150位采購(gòu)員在全國(guó)各地的農(nóng)田和批發(fā)市場(chǎng)里手拿現(xiàn)金買貨。作為一名曾經(jīng)的生鮮采購(gòu)，我深刻體驗(yàn)過(guò)這種難，套用一句科比的名言：“你知道凌晨四點(diǎn)的深圳布吉農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)是什么樣子嗎？”
十年后的今天，被認(rèn)為是“新零售”典范的盒馬也是一種更難的模式，和傳統(tǒng)超市相比，盒馬需要付出更多的艱難地去向每一個(gè)顧客推廣APP，需要改變客戶支付現(xiàn)金的習(xí)慣，需要付出更多的辛苦和供應(yīng)商談判生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，需要小心照顧海鮮池里那些動(dòng)不動(dòng)就要尋死覓活的海洋生物，需要更多的辛苦探索門店的布局陳列和懸掛鏈，需要更辛苦的建設(shè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去連接和服務(wù)顧客，需要更強(qiáng)的信息系統(tǒng)管控供應(yīng)鏈，需要自己配置配送團(tuán)隊(duì)，甚至需要更辛苦的為顧客把商品免費(fèi)送貨到家。
共性的建議
實(shí)體零售企業(yè)實(shí)際情況各不相同，其技術(shù)能力和商業(yè)環(huán)境也差異較大，具體的疊加或者重生模式都有所不同，比較共性的的建議是：
從一個(gè)或者若干個(gè)特定的人群/需求/場(chǎng)景出發(fā)：這些特定的需求可能是升級(jí)的需求，比如良品鋪?zhàn)拥摹案叨肆闶场保赡苁歉咝詢r(jià)比的需求，比如小米的“極致性價(jià)比”，可能是一日三餐，比如盒馬和叮咚到家，甚至可能是“顏值即正義”的需求......與面向所有顧客的企業(yè)相比，我相信聚焦細(xì)分需求和細(xì)分人群的企業(yè)將能夠獲得顧客的緊密粘性。
以消費(fèi)者需求和場(chǎng)景為起點(diǎn)出發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)： 比如良品鋪?zhàn)拥摹熬扌土闶炒蠖Y包”，比如盒馬的“大海鮮”、“堂食輕餐飲”，比如Today的“武漢熱干面”，比如王飽飽圍繞的快速和“健康”的早餐麥片......在這里，需要注意的是，需要思考產(chǎn)品和服務(wù)的完整結(jié)合，給到消費(fèi)者最佳的用戶體驗(yàn)。舉例來(lái)說(shuō)，如果只是賣海鮮而不提供代加工服務(wù)，盒馬的大海鮮教育可能不會(huì)如此成功。
采用多渠道進(jìn)行引流：基于當(dāng)前的人口結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)滲透率，我們相信仍會(huì)有三類客戶：1）重度互聯(lián)網(wǎng)用戶；2）重度線下用戶；3）基于品類和場(chǎng)景差異相互轉(zhuǎn)換的用戶；不同的企業(yè)需要基于其目標(biāo)顧客群，以及目標(biāo)顧客群在不同場(chǎng)景的需求特點(diǎn)對(duì)渠道進(jìn)行重新的規(guī)劃和定位，明確不同渠道引流、交互、交易等不同作用。
無(wú)論如何，我們相信線上（各主流平臺(tái)和社交渠道）的all-in（全部押進(jìn)）都是有必要的。同時(shí)，對(duì)于某些規(guī)模中等的企業(yè)，融入一個(gè)或多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是必要的，如DEERS模型中提到的，考慮到流量入口的集中程度較高，以及數(shù)字化的投入產(chǎn)出比，進(jìn)入一個(gè)或多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)將是有價(jià)值的。
加大數(shù)字化技術(shù)和運(yùn)營(yíng)投入：無(wú)論如何，企業(yè)自身投需要更多的技術(shù)投入，通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)與顧客的有效連接，更精準(zhǔn)的營(yíng)銷和更可預(yù)期的交付。以良品鋪?zhàn)訛槔�，大量的技術(shù)投入支持了超過(guò)20億的線上收入（企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)的勤奮當(dāng)然是業(yè)務(wù)成就的根本，但技術(shù)無(wú)疑是重要的支持和驅(qū)動(dòng)力）。如果我們相信技術(shù)能夠幫助企業(yè)在未來(lái)2-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100家門店的利潤(rùn)，那么APP、數(shù)字化中臺(tái)、CRM、WMS、ERP的投入都將是值得的。
當(dāng)然，我們需要清楚的意識(shí)到單純的技術(shù)并不能成為生產(chǎn)力，技術(shù)的背后需要組織、運(yùn)營(yíng)能力的保障。
交付體系的優(yōu)化：零售企業(yè)的本質(zhì)是商品和服務(wù)交易的平臺(tái)，商品的差異性、低成本和交付的柔性對(duì)零售企業(yè)意義重大。由于并非每個(gè)企業(yè)都追求商品的差異性，因此零售商的交付體系優(yōu)化至少包含兩各方面的含義，一方面是通過(guò)技術(shù)和管理手段降低成本，提升柔性，盡可能做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存更低，同等品質(zhì)的成本更低，供應(yīng)鏈可視性更強(qiáng)，供應(yīng)反應(yīng)速度更快；另一方面是需要充分利用生態(tài)的資源，滿足用戶在交付靈活性、可視性和可靠性的需求。
4、避免哪些誤區(qū)？
疫情后是一個(gè)販賣焦慮的好時(shí)機(jī)，2021年的一個(gè)重要賣點(diǎn)肯定是“數(shù)字化“。不管這個(gè)新瓶子里裝的是ERP、是ITSP、是JAVA開(kāi)發(fā)還是SAAS產(chǎn)品，這些工作肯定是必要的，但企業(yè)家需要清楚的意識(shí)到：
> 消費(fèi)品企業(yè)和零售商的數(shù)字化是必須的，不太存在“是否”的問(wèn)題，只是在今天投入還是在未來(lái)投入的時(shí)間問(wèn)題；
> 數(shù)字化是一個(gè)必要非充分條件，不要相信一招靈，轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，“數(shù)字化”是基礎(chǔ)路徑而不是唯一的答案；需要企業(yè)思考清楚轉(zhuǎn)型策略并進(jìn)行組織和能力匹配；
> 數(shù)字化是手段而不是目的，數(shù)字化需要基于企業(yè)痛點(diǎn)和顧客需求場(chǎng)景，不解決問(wèn)題和缺乏應(yīng)用場(chǎng)景的數(shù)字化本質(zhì)上沒(méi)有意義；
> 數(shù)字化最終需要量化為帶來(lái)效率提升或降低成本，企業(yè)投入也需要思考ROI，需要警惕“數(shù)字化泡沫”；
> 有耐心，不要相信旱鴨子落水后能馬上學(xué)會(huì)游泳，如果這樣就不會(huì)有泰坦尼克號(hào)的悲��；那些現(xiàn)在看起來(lái)應(yīng)對(duì)有法的企業(yè)，多數(shù)是提前交了很多學(xué)費(fèi)的。