2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，11年來，洋奶粉長驅(qū)直入，國產(chǎn)奶粉丟城失地、灰頭土臉。

　　然而，一個令很多人始料未及的事實是：這些年國內(nèi)最暢銷的嬰幼兒配方奶粉，并不是那些名字如雷貫耳、價格居高不下的“洋品牌”，而是一家起步于黑龍江齊齊哈爾的本土品牌。

　　在250元—400元這個價格帶上，國產(chǎn)奶粉集體失聲，只有它能夠與洋奶粉分庭抗禮;

　　它是第一個年銷量破百億的國產(chǎn)奶粉品牌，其中65%以上的銷售收入來自超高端產(chǎn)品;

　　按銷售價值計，它以15.6%的市占率領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)嬰幼兒配方奶粉市場，國際市場份額7.3%，排名第二。

　　它的名字叫飛鶴。從強手如云的乳業(yè)江湖殺出重圍，一飛沖天的身影背后，有什么秘密?

　　大數(shù)據(jù)上的產(chǎn)品力

　　飛鶴公司有一面照片墻，張貼著數(shù)百張寶寶的照片，他們都是喝飛鶴奶粉長大的孩子，其中一張是冷友斌的小女兒。包括董事長冷友斌在內(nèi)，飛鶴所有員工給孩子喝得都是自家奶粉。

　　安全是乳業(yè)的基本功。因為安全，所以放心。做了57年奶粉，飛鶴沒有出過一次生產(chǎn)事故。

　　董事長冷友斌說過這么一句話：“做嬰幼兒奶粉沒有訣竅，要老老實實打好基礎(chǔ)。乳業(yè)想做好，必須這么做�！�

　　飛鶴的產(chǎn)品力，來自于專屬產(chǎn)業(yè)集群的把控能力。它建立了一套完整的供應(yīng)鏈質(zhì)量控制體系，從原料采購到產(chǎn)品交付，有25道檢查程序和300個檢查點，可以把隱患扼殺在流程之中。

　　國內(nèi)大多數(shù)奶粉生產(chǎn)商使用進(jìn)口奶粉作為原材料，飛鶴是少數(shù)使用鮮奶的廠家。每噸鮮奶3461元，大約比進(jìn)口奶粉高1000元。進(jìn)口奶粉平均貨運時間1到2個月，鮮奶則需要盡快加工成奶粉。為此，飛鶴圍繞牧場布局工廠，確保鮮奶擠出來以后2小時內(nèi)運至工廠，100%新鮮生牛奶一次成粉。擠出來的鮮牛奶變成消費者手中的奶粉，整個周期不超過28天。

　　飛鶴的定位是“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”。為了做到這點，它需要對中國寶寶的體質(zhì)有全面的了解。

　　它從不同地區(qū)收集不同體質(zhì)、不同飲食習(xí)慣的母親的1500多種母乳樣本，建立了一個中國母乳數(shù)據(jù)庫，并在消費者互動中優(yōu)化數(shù)據(jù)，光2018年就進(jìn)行了30萬次面對面研討會。

　　超高端奶粉養(yǎng)成記

　　隨著消費升級的演進(jìn)，高端奶粉的需求持續(xù)上漲。弗若斯特沙利文報告顯示：我國高端嬰幼兒配方奶粉的平均零售價從2014年的每公斤336.3元上漲到2018年的每公斤421.7元。

　　來自天貓母嬰的數(shù)據(jù)也顯示：近三年消費者在國產(chǎn)嬰幼兒奶粉上的花費金額不斷提升，2018年人均年客單價達(dá)千元以上;接近13%的消費者單筆消費額金額超過800元，且高消費力人群占比逐年提升，其中單筆消費金額300-500元和800元以上的消費者增速最為突出。

　　早在2010年，飛鶴就捕捉到奶粉高端化的趨勢，順勢推出超高端產(chǎn)品星飛帆系列，這為它接下來的業(yè)績持續(xù)增長打下牢固基礎(chǔ)，目前飛鶴的營收當(dāng)中超過50%來自于超高端產(chǎn)品。

　　優(yōu)質(zhì)的奶源是打造高端奶粉的核心，2008年乳業(yè)危機事件后，本土乳企才意識到奶源的重要性，開始著手奶源基地建設(shè)。而飛鶴很早就建立了自己的奶源基地，并且率先實現(xiàn)了100%牧場新鮮生牛乳制粉，這讓它在以新鮮為核心競爭力的高端嬰兒幼兒奶粉市場獲得先機。

　　2016年，星飛帆系列斬獲營收7.11億人民幣，2018年達(dá)到51億人民幣，復(fù)合年增長率達(dá)到168%。在國內(nèi)外嬰幼兒配方奶粉的超高端市場，飛鶴2018年的市場份額24.7%，行業(yè)排名第一。

　　抓住新零售的核心

　　早在2010年，飛鶴就在淘寶商城開設(shè)了旗艦店，連續(xù)多年占據(jù)線上國產(chǎn)奶粉排行榜第一名。

　　它的電商團隊在上海，并在上海設(shè)立了電商倉，線上訂單從電商倉發(fā)貨，也有一些品類是從工廠倉發(fā)貨。

　　飛鶴的線上銷售額從2016年的1.2億人民幣，增長到2018年的10.8億，三年時間增幅達(dá)800%。飛鶴管理層意識到：“線上渠道更符合年輕一代的購物習(xí)慣，具有巨大增長潛力�！�

　　線下渠道體系則以是“經(jīng)銷商+零售商”為框架，一方面通過1700多個經(jīng)銷商可以觸達(dá)全國9.2萬個零售網(wǎng)點;另一方面，還與孩子王、愛嬰島等線下母嬰連鎖店建立合作關(guān)系。

　　2018年，線下渠道占了飛鶴乳制品總營收88.9%。2019年第一季度這一數(shù)據(jù)為93.1%。

　　線上營收占比不到10%，但在高速增長;線下增速已經(jīng)平穩(wěn)，占比卻超過90%。手心手背都是肉，線上與線下的融合，前景固然美好，但是推行起來，卻面臨各種有形無形的壓力。

　　經(jīng)過充分討論，飛鶴管理層決定推行全面的數(shù)字化變革。公司內(nèi)部達(dá)成了一致目標(biāo)，要打造包括數(shù)據(jù)中臺在內(nèi)的整體IT規(guī)劃去支持新零售和智慧供應(yīng)鏈，現(xiàn)在公司總裁蔡方良一開會就提“幾個在線”。這幾個在線包括四大維度：人員在線、用戶在線、權(quán)益在線、數(shù)據(jù)在線，其中人員在線是數(shù)據(jù)在線的基礎(chǔ)，權(quán)益在線是用戶在線的基礎(chǔ)。通過這樣一系列的工作希望能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)，蔡總也確定了兩大方向，一是深度的存量用戶運營，二是體系化的增量用戶分配和管理。

　　飛鶴所在的快消品行業(yè)，業(yè)務(wù)核心有兩件事，一個是存量用戶，一個是增量用戶。2019年飛鶴超越第二名，市占率取得行業(yè)第一，主要是盤活了存量，下一步則是創(chuàng)造更多增量。

　　增量用戶一定來自于視野之外，因此需要拓展C端觸點，進(jìn)行全域的精準(zhǔn)營銷和轉(zhuǎn)化。

　　目前，飛鶴內(nèi)部設(shè)立了一個獨立的用戶運營部門，線上線下業(yè)務(wù)也有了一個統(tǒng)籌的抓手。

　　經(jīng)銷商數(shù)據(jù)如何打通?

　　飛鶴的經(jīng)銷體系采用單層經(jīng)銷模式，由經(jīng)銷商直接向下游的商超零售網(wǎng)點發(fā)貨。以飛鶴大本營齊齊哈爾市的大賣場為例。大潤發(fā)龍沙店的飛鶴月均業(yè)績18萬以上，預(yù)計2019年全年業(yè)績200萬元，門店所有的產(chǎn)品都是由飛鶴東北經(jīng)銷商大慶宏泰商貿(mào)直供沈陽DC大倉。

　　基于生產(chǎn)貼近原料產(chǎn)地的原則，飛鶴圍繞專屬牧場布局生產(chǎn)基地，并在全國設(shè)立了7個大倉、13個中轉(zhuǎn)倉，奶粉生產(chǎn)出來以后，干線倉、干線運輸都是飛鶴負(fù)責(zé)，賣場物流則是經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。

　　這1700多家經(jīng)銷商掌握著9.2萬個線下零售網(wǎng)點，作為鏈接C端用戶的入口，他們也有助于飛鶴提升前端的需求預(yù)測能力，“利用經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行后續(xù)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的推演�！憋w鶴CIO馮海龍說，“經(jīng)銷商數(shù)據(jù)是我們數(shù)據(jù)的邊緣。智慧供應(yīng)鏈能從最邊緣的數(shù)據(jù)引入。”

　　經(jīng)銷商數(shù)據(jù)打通，這事本來就難，所有人都要直面自己的問題，關(guān)鍵是愿不愿做出改變。

　　2018年12月，飛鶴與阿里云簽署合作協(xié)議，開始推進(jìn)其自主數(shù)據(jù)能力平臺的建設(shè)。

　　“現(xiàn)在所有人、所有系統(tǒng)都在重新的建設(shè)過程中，全面重構(gòu)�！� 馮海龍說：“業(yè)務(wù)的閉環(huán)，需要更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)驅(qū)動，確保以最合理、最經(jīng)濟的一個存量，去支撐業(yè)務(wù)，避免損失�！�

　　對于經(jīng)銷商的管理，飛鶴經(jīng)過多年的實踐摸索出了一套行之有效的機制。比如，經(jīng)銷商必須在每月20日前提交下個月的預(yù)估訂單量，準(zhǔn)確度必須保證在85%以上，以便于計劃排產(chǎn)。

　　馮海龍認(rèn)為：通過系統(tǒng)的深入思考，提高流程的數(shù)字化水平，可以大量減少犯錯的可能性。

　　早在2016年，飛鶴就上線了DRP系統(tǒng)，不僅可以接受下游經(jīng)銷商系統(tǒng)自動生成的信息，降低人為收集信息的錯誤風(fēng)險，還能通過條形碼掃描功能追蹤產(chǎn)品狀態(tài)、監(jiān)控庫存水位，實現(xiàn)了庫存的透明化管理，目前其庫存與銷售比率大約為1.5:1，屬于行業(yè)健康的庫存水平。

　　“鯰魚精神”

　　中國企業(yè)起步晚，在世界舞臺的競爭中一直處于劣勢，乳業(yè)更是如此，一直被洋品牌壓著一頭。

　　這樣的背景下，遠(yuǎn)在東北的飛鶴埋頭苦干，把國產(chǎn)高端嬰幼兒奶粉做到了行業(yè)第一名。概括下來，它無非做對了這么幾點:產(chǎn)品質(zhì)量過硬、線上線下渠道發(fā)達(dá)、供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)高效穩(wěn)定。

　　撥開這些表象，更深層次的原因在于：它抓住了數(shù)字化時代的窗口機會，鎖定數(shù)字化和智能化戰(zhàn)略，重兵部署到新零售和智慧供應(yīng)鏈等賽道，不斷形成并鞏固自己的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)之間的競爭，拼產(chǎn)品、拼渠道、拼營銷，拼到最后，一定是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的全方位競爭。

　　飛鶴幾乎以一己之力撐起國產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉顏面，靠的是不斷打破平衡的進(jìn)取精神。用其CIO馮海龍的話是“鯰魚精神”，這股精神不僅推動了內(nèi)部變革，也攪動了行業(yè)風(fēng)云。

　　從2008年至今，本土乳業(yè)一度丟掉70%的市場份額，如今又收復(fù)失地拿到50%的份額。然而應(yīng)該看到，我國現(xiàn)階段距離乳業(yè)全面崛起、形成國際競爭力，還有很長的路要走。

　　對于中國乳業(yè)來說，“把中國寶寶的奶瓶牢牢握在自己手中，讓奶瓶子裝著中國奶”，還任重道遠(yuǎn)。

（編輯：華夏嬰童網(wǎng)）