在哈佛商學院，霍華德被看作是企業(yè)家的精神領袖。作為一位有代表性的老師，他是創(chuàng)新企業(yè)領域的領導者。作為一個成功的商人，他的資產(chǎn)富可敵國，他桃李天下，學生中不乏國家領導人，大型企業(yè)的CE0，還有不少世界級的商業(yè)領袖。
文化是什么？
兩個或兩個以上的人互動交流，就會產(chǎn)生文化。
就像是無風的一天里的空氣，你被企業(yè)的文化包圍，即便你感覺不到。像重力一樣，文化是以無形展現(xiàn)的真實力量。
文化也是重要的�！拔幕且环N王牌戰(zhàn)略。”霍華德常這么說。
文化可以定義一個公司，定義員工之間的可動，定義成功的層次。作為企業(yè)家文化的專家，霍華德深諳一個新公司的企業(yè)文化對公司成長壯大所起的決定性作用，也有過一些刻骨銘心的個人經(jīng)驗：三十年前他就因為不能接受老哈佛商學院的文化而出走，而商學院新文化的崛起又將他吸引回來。
霍華德經(jīng)過深思熟慮提出了衡量一個機構文化的框架。在現(xiàn)實生活中，這五個問題的答案可能是相互關聯(lián)的，但你應該嘗試打破它們之間的聯(lián)系。分門別類地對其進行審視，然后再思考它們之間是怎樣構成聯(lián)系的。
問題1：大家的步調是否一致？
“你該做些什么，你為什么會在這兒？這是我和任何一家公司打交道時都最想提的問題。我希望能得到類似的答復，不管是由什么級別的人來回答�！被羧A德解釋說，“我不想聽到布置任務或工作陳述之類的回答，比如‘我們是銷售零件的’或者‘我們設計網(wǎng)頁’，我希望聽到的是他們是誰，他們?yōu)槭裁磥磉@里，還有他們最看重什么。”
“工作任務、工作意圖、工作價值，這些都是組成文化體系的核心元素，如果一個人不能很好地平衡這些方面，就會同工作環(huán)境中的其他人產(chǎn)生摩擦。很多人不覺得身處一個在經(jīng)營意圖、價值、戰(zhàn)略目標都沒有共識的如一盤散沙的公司有什么大不了，你也大可以說要是很多人連一個完整一致的遠景都看不到，談什么任務、戰(zhàn)略和價值。但是這樣的結果會導致人心渙散。不知道公司前進的目標是什么，這種情形對于那些真正努力工作，追求人生完善的人們是十分不公平的�！�
“以我的經(jīng)驗而談�！被羧A德總結道，“有‘自我意識’的公司擁有更有效的文化——這此公司會投入大量精力不斷為自己的員工指明他們的經(jīng)營意圖和存在價值�！�
問題2：如何做個好領導？
“當我成為一個公司一員時，無論是搞研究，作為投資者，還是作為董事會成員，我都希望了解這個公司的運作方式�！被羧A德講述道，“大到高管，小到部門主管，我都希望了解他們是怎樣發(fā)揮自己的作用的。領導能力對文化的影響可以從很多方面反映出來，但一般都以二個因素為主�！�
第一個因素是領導的言行是否統(tǒng)一，尤其是他們是否實現(xiàn)了他們所講的關于價值和目標的承諾。有文化的指引，領導者可以更為穩(wěn)定輕松地保持言行統(tǒng)一。
第二個因素，是領導者如何保持一種個人與集體問的責任感�！邦I導問責制和文化中的職場政治是呈反比的�！彼f，“問責的意識越強，員工們的政治斗爭意識就越弱�！�
第二個因素，也是霍華德提出的最重要的因素，領導者對權利的運用�！耙粋�企業(yè)中權利的流動與分配也可以對文化產(chǎn)生影響�！彼f，“在事事平等的今天共同承擔責任成了更多企業(yè)的主導文化：通過對集體行為負責的權利行使，使得個人的思考更有成效，互動更為頻繁。對于大多數(shù)公司來說，讓員工感受到自身責任而去工作的文化應該像肉和馬鈴薯，而使用權利迫使員工服從的權威文化應該是調味劑�！�
問題3：誰從信息儲備中汲取信息？
“信息是公司資源的必需品�！被羧A德解釋道，“資源共享的數(shù)量決定了文化塑形的模式。排除那些必須要求對信息流進行限制的組織機構，比方中央情報局，打造最高效的企業(yè)文化的方法就是信息的流暢交換。在這種文化中，對信息流不會做必要的阻礙，實際上，他們都有主動傳播有效信息的機制，把信息及時傳達到需要信息溝通的各個部門。”
企業(yè)文化的另一重要標志就是對某種特定信息的處理方式：這種信息就是負面新聞�！爱敵霈F(xiàn)問題時我希望看到人們是如何處理負面新聞的，不管是眼前的小問題，還是涉及集體利益的重大失誤。”
問題4：這個公司是以團隊為中心還是以個人為中心？
“企業(yè)的成功都是構建在為數(shù)不多的職場明星的基礎上，才成就了一個個企業(yè)神話�！被羧A德有些無奈地說，“人們傾向于接受這些企業(yè)之星都是靠著一己之力為公司帶來了財富和利潤。這在體育運動中可能說得通，但在其他行業(yè)里這是不太可能的�！�
“為了更好地了解文化是需要人們相處、合作、并行、公開競爭的，問問自己：在這里工作的人們都知道他們來這里的原因嗎？他們能做到相互合作嗎？他們怎么知道自己適合這里？”霍華德說，“要是你不親自過濾一下這些問題，你就無法做到相互協(xié)作和齊頭并進。”
問題5：公司如何評估員工表現(xiàn)？
霍華德說文化的閃光點就在于透明、可預見性、進步和信任。對于評估，其意義何在呢？“首先，他說，評估員工表現(xiàn)的基準要盡量客觀，并符合公司的整體目標。這些舉措不一定是量化的，但一定要是明確的，不能依托某個人的個人意志。其次，衡量個人成績以公司整體的任務、目標和價值導向為基礎。最后，公司要重視小的成績和循序漸進的進步，明白巨大的成績是建立在日積月累的小成就之上的�！彼^續(xù)說道。
“管理心理學研究表明，透明、可預見性和進步這個組合是一個人工作滿意度和個人成就感的基礎�！彼赋�，“建立相互之問的信任也是非常重要的，這是共同分擔責任的基礎�！�
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（編輯：灰太狼）