——上海噯呵母嬰用品國際貿(mào)易有限公司副總經(jīng)理黃湘沖先生
渠道商到底發(fā)生了什么本質(zhì)的變化?我一直在關(guān)注這個(gè)問題。在2010年，我針對(duì)渠道組建了一支KA隊(duì)伍。本身我是終端起家，在組建團(tuán)隊(duì)的過程中逐漸發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：嬰童行業(yè)的渠道，已經(jīng)從導(dǎo)入期轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)期，開始走自己的路。作為品牌商來講，我們必須而對(duì)渠道轉(zhuǎn)變快速調(diào)整。
成為母嬰渠道的KA，具備一定的規(guī)模所以值得投入。一開始我們把國際KA渠道團(tuán)隊(duì)拉過來在母嬰渠道復(fù)制模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)渠道不成熟，每天去敲門客戶總是門不開。這就是操作上的一個(gè)問題。后來我們檢討后就把KA團(tuán)隊(duì)解散掉，實(shí)現(xiàn)落地化，配合大家走自己的路，配合中國市場(chǎng)母嬰渠道每個(gè)系統(tǒng)的特殊性。在每個(gè)省、每個(gè)系統(tǒng)都有止匕不同。我們就針對(duì)這些差異進(jìn)行不同的調(diào)整。
2011年，我們和一些企業(yè)開始了參與性的終端投入。我發(fā)現(xiàn)這非常有用，因?yàn)樗麄儼验T打開了。在投入開始的時(shí)候是不賺錢的，對(duì)我們來說更需要的是“名”。面對(duì)渠道的變化，我的感受，是希望在每次談判的時(shí)候，不要始終存在博弈的心態(tài)見面。希望和這次會(huì)議的主題一樣，用溝通代替博弈。
每個(gè)品牌商都能在全國各地銷售，一定有獨(dú)到的地方和獨(dú)特的資源。我們都不希望有限的資源無端浪費(fèi)，也希望有零售商來要資源。沒有人要資源，證明我們沒有任何價(jià)值�？墒峭�(dāng)我們想把資源投放在終端上，渠道商卻只重視在毛利率而沒有機(jī)會(huì)投入。所以在資源如何有效分配的問題，如果能夠彼此先做好溝通，達(dá)成資源互補(bǔ)，就可以共同贏得孕嬰童行業(yè)的燦爛未來。
（編輯：灰太狼）